Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды - [13]

Вам будет очень полезно отвечать на вышеприведенные вопросы регулярно и следить, достаточно ли вы поддерживаете команду целями, ресурсами и энергией. Если вы затрудняетесь ответить хотя бы на один вопрос, знайте: ваши люди тоже в растерянности. Но если вы отвечаете четко и ясно, шансы на успех существенно возрастут.

К сожалению, задать эти вопросы иногда труднее, чем на них ответить. Вам нужна специальная методика, чтобы проверять, даете ли вы команде то, что ей сейчас нужно (цели, ресурсы и энергию). Для ее применения нужны два инструмента: личная таблица результатов и таблица индикаторов.

Измерительные инструменты: таблица результатов и таблица индикаторов

Представьте себе, что вы решили съездить на машине из Бостона в Нью-Йорк, чтобы повидать старых друзей. Очень важно не опаздывать, ведь на вечер вы зарезервировали столики в популярном ресторане на Манхэттене: если вы задержитесь, их отдадут другим посетителям. Вы готовитесь к поездке, собираете вещи, планируете маршрут. Как вы выяснили, обычно дорога в Нью-Йорк на автомобиле занимает от трех до трех с половиной часов, и вы закладываете четыре часа, планируя небольшую остановку в пути.

Разумеется, расчетное время определено исходя из средней скорости, но, к несчастью, в вашем автомобиле сломан спидометр. Вы никак не успеете починить его перед поездкой, так что волей-неволей придется ехать без него.

А теперь вопрос: как узнать, с какой скоростью нужно ехать, чтобы не опоздать на встречу с друзьями в ресторане? Со сломанным спидометром вам будет очень сложно понять, движетесь вы по графику или нет.

Если вы любитель спокойной езды, то, возможно, просто двинетесь по правой полосе с теми, кто не торопится: вы не хотите случайно превысить разрешенный предел скорости и получить штраф. Эта стратегия гарантирует езду с разрешенной скоростью, но у вас не будет уверенности, что вы прибудете вовремя.

Если вы более амбициозный водитель (как я), вам подойдет скоростная полоса. Так у вас будет больше шансов поспеть к нужному времени. С другой стороны, всегда есть риск, что вас остановит полицейский и выпишет штраф, прибавив ко времени поездки незапланированную паузу, из-за которой вы вполне можете опоздать.

На какие бы ухищрения вы ни шли, ни один из этих двух способов не гарантирует достижения цели: приехать в ресторан ко времени, на которое зарезервированы столики. Без спидометра вам будет крайне сложно понять, не сбились ли вы с нужной скорости. Придется постоянно сверяться с часами, обращать внимание на расстояния до населенных пунктов на дорожных знаках и быстро производить в голове необходимые вычисления. Вы узнаете, удалось ли вам справиться с задачей, только когда посмотрите на часы, подъезжая к пункту назначения. Будет очень неприятно, если в это время в ресторане вашим друзьям уже подадут десерт.

Не будет большим преувеличением сказать, что поездка из Бостона в Нью-Йорк очень похожа на реализацию крупного долгосрочного проекта. Обычно задан конкретный срок, к которому нужно выполнить работу, и цель, которой необходимо достичь. Но многие отправляются в дорогу со сломанным спидометром. Цель определена (обозначена в таблице результатов; в случае с поездкой — успеть к ужину). Но многие руководители не могут следить за тем, какая часть пути позади, поскольку у них нет таблицы индикаторов (спидометра).

Успешные руководители творческих команд ведут таблицу результатов и следят за индикаторами, пусть и по-своему. Эти два инструмента помогают видеть прогресс команды, поддерживать здоровую атмосферу и соблюдать корпоративную этику. Они также позволяют руководителю контролировать, достаточно ли целей, ресурсов и энергии он дает команде. Он не всегда делится с подчиненными полученными с помощью инструментов сведениями, обычно используя их как термометр, показывающий состояние коллектива.

Таблица результатов: что измерять

Таблица результатов дает четкое представление о том, достигла ли команда своих целей. Она помогает вам (а следовательно, и команде) конкретно сформулировать желанные результаты, например «Прибыль составила 10 миллионов долларов» или «Мы завоевали нового постоянного клиента». Можно сказать, что в таблице результатов вы следите за показателями работы команды. Конечно, вы узнаете, достигли ли того, к чему стремились, только постфактум.

Советую регулярно (например, по завершении каждого проекта) задавать себе следующие вопросы, которые помогут отслеживать результаты команды.

Достигли ли мы поставленной(ых) цели(ей)? Иными словами, решили ли вы проблему, с которой собирались разобраться на старте проекта? Если да, то как вы это определили? Если нет, чего вам не хватило и почему?

Остались ли мы верны своим ценностям? Сиюминутным успехом едва ли можно гордиться, если для его достижения пришлось поступиться всем, что вам дорого. Следовали ли вы собственным принципам (см. главу 3) и действовали ли так, чтобы можно было гордиться своим поведением и работой? Если нет, вынесли ли вы из проекта уроки, которые сможете использовать в будущем?

Можем ли мы сделать то же еще раз? Команду редко собирают ради одной цели. Как правило, чтобы принести компании максимум пользы, от вас и подчиненных потребуется выполнить ряд проектов. И каждую отдельную цель надо рассматривать в контексте общего пути: сможете ли вы начать следующий этап или предыдущий проект стал для команды слишком серьезным потрясением. Если войско понесло в битве огромные потери, захваченная территория едва ли может считаться достижением.