Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды - [53]

• Кто будет выполнять работу? Станете ли вы снимать людей с текущих проектов, чтобы залатать дыры, или привлечете помощь извне? Сколько людей из вашей команды вы можете привлечь для решения возникшей проблемы и как надолго? Если не тревожить вашу команду, где найти дополнительных сотрудников?

• Как будет осуществляться финансирование? Оно не обязательно потребуется, но всегда просите у руководства средства на случай непредвиденных обстоятельств. Вы должны быть готовы «нажать на курок» в любой момент. Когда он придет, у вас не будет времени на то, чтобы выторговывать каждую мелочь, необходимую для работы над новыми задачами. И никогда, никогда не используйте фонд «Разбить стекло» для других целей. Это всё равно что таскать со склада еду, а когда наступит зомби-апокалипсис, умирать от голода.

• Как долго это будет продолжаться? Если экстренная ситуация длится дольше нескольких дней, это уже не ЧП, а новые обязательства для команды. Постарайтесь сделать так, чтобы для вашего руководства временные обстоятельства не перерастали в долгосрочные обязательства. Если оно увидит, что ваша команда способна быстро решать непредвиденные проблемы, у него возникнет искушение сделать это нормой и заменить ею полноценное планирование. Когда вы используете стратегию «Разбить стекло», убедитесь, что все знают: возникли редкие, почти уникальные обстоятельства, которые, скорее всего, не скоро повторятся, и вы переключились на новые условия работы ненадолго.

• Чем мы готовы пожертвовать? Наконец, заранее обсудите с командой, на какие компромиссы и жертвы вы готовы пойти, чтобы привести стратегию в действие. Любое действие — компромисс. Возможно, из-за решения непредвиденных проблем пострадают текущие проекты. Перед тем как тасовать графики подчиненных, проведите откровенную и предметную беседу с ними и со своим руководителем. Обсудите, какие задачи или проекты вы готовы временно заморозить, чтобы справиться со срочными делами.

Если вы ответите на каждый из этих вопросов заранее, вам проще будет избежать нежелательных обсуждений, когда придет пора «разбить стекло». Вы не потеряете драгоценного времени и энергии на то, чтобы в условиях стресса и цейтнота найти выход из непредвиденной ситуации. Всегда лучше иметь план действий на случай пожара, чем бегать по горящему зданию в поисках огнетушителя.

Но учтите, что к экстренной стратегии следует прибегать только в случае крайней необходимости. Если вы вынуждены менять огнетушители каждый день, лучше обсудить со своим руководителем проблему пожарной безопасности. Как сказал мне один руководитель, «надеюсь, рано или поздно я начну выполнять те дела, ради которых меня нанимали, вместо того чтобы без конца разбираться с непредвиденными ситуациями». Если вам приходится действовать в таких условиях, вашей команде трудно будет выработать устойчивый ритм работы и неизбежно эмоциональное и физическое опустошение. Если вы хотите, чтобы команда поймала волну плодотворного рабочего процесса и выдавала всё, на что способна, сделайте ее график хотя бы частично предсказуемым.

Измеряйте продуктивность команды во времени, а не по результатам

В творческой работе усилия не приносят гарантированных результатов. Нельзя ожидать, что два человека, получив одинаковый объем ресурсов, времени и одни и те же инструкции, каждый раз будут выдавать продукт равного уровня. Одному нужно больше времени, чтобы решить задачу, а другой справится с ней моментально, к тому же существенно лучше. Вдобавок сотрудник едва ли сможет обеспечить неизменное качество работы на протяжении долгого времени. У творческой работы есть приливы и отливы, и, определяя свои ожидания от команды, вы должны это учесть.

Если вы будете относиться к команде как к конвейеру, то она и работать будет так же, выдавая предсказуемые, обезличенные результаты и никогда не превосходя ваших ожиданий. Чтобы превысить среднестатистический уровень, нужно строить культуру, в которой основной ценностью станет не время, а результат. Вашим сотрудникам платят не за то, что они работают от звонка до звонка, а за их уникальные навыки и вклад в успех компании. Это общеизвестная истина, но слишком часто руководители вознаграждают подчиненных не по этому принципу.

Многие компании оценивают продуктивность сотрудников «моментальным» способом: неофициально измеряют результаты на какой-то момент, например вклад в конкретный проект или задачу, не учитывая итогов работы за длительный период. При такой системе важнее становятся недавние успехи, а не общий вклад в командную работу. Но все творческие профессионалы испытывают порой спады и подъемы продуктивности, и такая система оценки не может этого учесть.

Одна женщина-руководитель сказала мне, что была почти готова уволить своего подчиненного из-за низких результатов в последних проектах. А потом, более внимательно изучив показатели его работы, пришла к выводу, что долгое время до этого он был в команде одним из самых полезных людей. Период тяжелой работы измотал его: ему часто приходилось оставаться вечерами и даже работать в выходные, и он просто не успел как следует восстановить силы. Для руководителя естественно всегда ожидать от сотрудников максимальных результатов, но на практике это невыполнимо.