Ты способна на большее. 12 привычек, которые мешают женщинам сделать карьеру - [73]

Мышление в парадигме «или – или» часто оборачивается тем, что вы начинаете выносить слишком категоричные оценки другим, – равно как и тем, что становитесь чересчур самокритичны. Либо ваша команда сплошь фантастические люди, которые обожают вас, а дело всегда доводят до конца, либо – горстка посредственностей, которые неизбежно подведут. Если вы замечаете за собой подобные высказывания или мысли, стоит напомнить себе, что «или – или»-ожидания чреваты тем, что вы станете доверять не тому, кому следовало бы. Почему? Потому что такой подход застит глаза.

Задумавшись надо всем этим, вы, возможно, пожелаете отказаться и от критических замечаний в адрес коллег и начальников, которые «слишком в русле», а такими чаще всего являются мужчины. Да, ваш сотрудник буквально рукоплескал, когда на совещании босс предложил идею, которую неделю назад сам же назвал никчемной. Но вместо того, чтобы счесть парня лицемером, играющим в очередную корпоративную игру, почему бы не взглянуть на ситуацию иначе: он – трудяга, обеспечивающий семью, и делает то, что, по его мнению, нужно делать, чтобы не потерять место. Неудивительно, что его «нужно делать» включает и лесть боссу, падкому и на более грубый подхалимаж.

Стремление выносить оценку другим часто находит выражение во фразах: «Ждешь, что человек, достигший такого уровня, проявит бóльшую предусмотрительность» или «Никогда бы не подумала, что управляющий партнер будет вести себя как последний болван».

Вопрос, который вы могли бы задать себе, когда подобные высказывания будут крутиться у вас на языке, прост: с чего бы это? Что именно в истории мира, в истории компаний указывает на то, что сильные начальники всегда люди добросердечные, вооруженные знаниями, относятся к другим с неизменным уважением и принимают верные решения?

Да, выдающиеся руководители пользуются огромным влиянием, и работать с такими людьми – большая удача. А еще – большая редкость. Так что бессмысленно ожидать: только потому, что кто-то занимает высокое положение, ему или ей следовало бы… (продолжите сами).

Проблема с оценочными суждениями заключается в том, что эта поведенческая привычка встает у вас на пути, заставляет терять время и мешает вам самой меняться к лучшему. А еще подобные оценки демонстрируют неприязнь к коллегам, которая обязательно проявится, даже если вы думаете, что ловко скрываете негативное мнение.

Привычка слишком строго судить себя или других не улучшит качество вашей жизни. И уж точно не сделает вас счастливее. Зато помешает выбраться из тупика, когда вы попытаетесь изменить поведение, чтобы стать еще прекраснее и раскрыть свои лучшие качества.

Глава 20 Помните о том, «что привело вас сюда»

Успешные женщины, как правило, весьма охотно самосовершенствуются (возможно, вы из их числа, раз читаете эту книгу). Одна из многих причин, почему обоим авторам нравится работать с такими женщинами над привычками и моделями поведения, состоит в том, что представительницы прекрасного пола редко занимают оборонительную позицию, когда им предлагают что-то в себе изменить. Напротив, они обычно всё внимательно выслушивают, а затем с интересом и энтузиазмом берутся за дело.

Яркий тому пример – рассказ Маршалла Голдсмита о работе с Фрэнсис Хессельбайн, приведенный в главе 1. Фрэнсис – одна из руководительниц мирового уровня, особенно восхищающих Маршалла. Почести, которые ей воздают, награды со всех точек Земли и связи, выстроенные в самых что ни на есть верхах, недвусмысленно дают понять: она – настоящий мастер в том, что касается отношений и лидерских навыков.

Тем не менее, когда Маршалл по просьбе Фрэнсис рассказал ей о результатах опроса по методу обратной связи «360 градусов», она тут же сфокусировалась на всем, что нужно улучшить. Никаких разговоров о том, какая она фантастическая, или о том, сколь выдающихся результатов достигла (именно эту реакцию склонны демонстрировать руководители-мужчины). Фрэнсис так рвалась совершенствовать свое поведение, что Маршалл понял: главный вызов этого тренинга – убедить клиентку быть менее самокритичной.

Вы можете разделять подобное стремление стать лучше. Если это так – важно иметь в виду, что «ограничительное поведение» всегда связано с вашими сильными сторонами. Ваши достоинства – то, «что привело вас сюда». Но они же способны помешать вам двигаться дальше, «прыгнуть выше головы». Тем не менее когда вы начнете работать над поведением, ограничивающим вас, то извлечете преимущества, сохраняя уважение к дарам, которые вы несете миру, и к своим достижениям.

Например, полезно признать, что:

Привычка № 1: нежелание заявлять о своих достижениях – коренится в подлинной скромности и готовности признавать достижения других.

Привычка № 2: расчет на то, что ваши усилия заметят и вознаградят, – связана, с одной стороны, с нежеланием заниматься саморекламой и становиться последней нахалкой, думающей только о том, как получше подать себя; а с другой – с вашими представлениями: раз вы замечаете вклад других в общее дело, то и ваш вклад будет (или должен быть) оценен.

Привычка № 3: переоценка профессиональной компетентности – коренится в здоровом уважении к широкому спектру навыков, которых требует ваша работа, и готовности сделать всё, чтобы ими овладеть.