Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - [18]
У каждого члена команды был определенный опыт и свое мнение по тому или иному поводу. У каждого были достоинства и недостатки. Но совместная работа привела к тому, что результаты группы намного улучшились. Не всегда было легко прийти к согласию, но мы нуждались друг в друге для достижения целей, каждый своих. Все мы хотели завоевать уважение.
Мне нужна была команда, способная простить первые ошибки, вызванные неопытностью. Все это происходило во времена, когда никто ничего не слышал о важности обратной связи. Тем не менее каждые три месяца я просила Дона, Патти и Билла заполнить небольшую анкету и сообщить мне, что я делаю правильно, а что нет. Анкету я разработала сама. Надо сказать, что мои сотрудники отнеслись к этой просьбе с большим вниманием. Они подолгу раздумывали над вопросами анкеты и оказали мне колоссальную помощь. Кроме того, это было по-настоящему забавно. Через некоторое время Билл получил повышение и на прощание дал мне несколько советов. Почти все они оказались полезными.
Конечно, работая вместе, мы не выполнили всех поставленных задач. Но мы сделали гораздо больше, чем нам поручали или чего от нас ожидали. Все мы были разными людьми, спаянными общей целью. Именно тогда я впервые оценила силу разнообразия характеров и единства цели. Патти и Билл получили повышение. Дон не только не ушел в отставку, но стал самым рейтинговым менеджером по обслуживанию клиентов в регионе. После этого он решил, что, в конце концов, женщина-руководитель – это не так уж плохо. После меня он с успехом сотрудничал с еще одной женщиной-менеджером по продажам, прежде чем вышел на пенсию. А я получила большое удовлетворение от того, что посрамила напыщенную монограмму RWP.
Раз в год менеджеры оценивали своих сотрудников и присуждали каждому из них индивидуальный рейтинг. Шкала рейтинга выглядела следующим образом: превосходно, отлично, удовлетворительно, неудовлетворительно. Кроме того, каждый получал количественный балл, показывавший, как он работал по сравнению с другими сотрудниками компании. Работая младшим менеджером, я каждый год наблюдала одну и ту же картину: в начале дня босс и прочие менеджеры второго уровня отправляются в конференц-зал, откуда выходят усталые и злые незадолго до окончания рабочего дня. Несколькими неделями позже непосредственный начальник собирал нас и каждому сообщал его личный рейтинг. Я никогда особенно не задумывалась, что же происходит за закрытыми дверями конференц-зала. Процесс определения рейтинга представлялся очень важным и даже таинственным.
Теперь я сама была менеджером второго уровня и представляла результаты работы моих подчиненных. Как бы я ни гордилась тем, что достигла столь высокого уровня ответственности, но суть оценки работы подчиненных оставалась для меня тайной за семью печатями, поэтому я нервничала. К тому же мне предстояло на равных работать с моими недавними начальниками. Я тщательно подготовилась к предстоящему событию. Прежде всего, я изложила в письменной форме достижения и успехи каждого из моих подчиненных, отметив и те направления деятельности, где требовалось поработать дополнительно. Кроме того, я поговорила с некоторыми менеджерами второго уровня о порядке проведения этого совещания.
Мэри Бернс всегда была рада меня видеть и стремилась помочь. Она сказала, что сначала выступит каждый менеджер второго уровня, описав достоинства и недостатки своих сотрудников с соответствующими предложениями по их рейтингу. Затем начнется общая дискуссия, по итогам которой собравшиеся придут к соглашению относительно рейтингов отдельных сотрудников и их общего балла, указывавшего на место во вселенной AT&T. Иногда обсуждались вопросы о продвижении по службе особенно отличившихся или о приглашении новых сотрудников со стороны. Все это представлялось вполне естественным: мы, старшие менеджеры, собираемся вместе, чтобы обсудить работу наших подчиненных, за которых все мы несем ответственность. Основываясь на результатах обсуждения, мы приходим к консенсусу. Разумеется, это непросто, потому-то такие совещания и тянутся весь рабочий день, а участники выходят злые и усталые. Но это очень важная и ответственная часть работы менеджера.
Затем я поговорила с Роном Кетлером, менеджером, чья команда занимала соседнюю с нами комнату. Мы были знакомы не слишком хорошо, но он всегда казался опытным, ироничным и отчасти женофобом. Он любил рассказывать «бородатые» анекдоты и однажды заметил, что не видит ничего плохого в интимных отношениях одного из своих агентов по продажам (женщины) с покупателями, лишь бы продажи росли. Будучи не слишком высокого мнения о его шутках или отношении к женщинам, я решила выяснить, что он думает по поводу определения рейтингов и рангов.
