Тренинг. Настольная книга тренера - [41]
Например, реинжиниринг бизнес-процессов (РБП).
Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП)
Потребность в РБП возникла в связи с потребностью бизнеса быть гибким, современным, ориентированным на клиента и прибыльным. Необходимость такого рода зародилась в условиях растущей конкуренции. Большинство крупных организаций не способны оперативно реагировать на смену условий бизнеса из-за своих масштабов и внутренних бюрократических барьеров. Вот тогда и приходит на помощь реинжиниринг.
В книге Хаммера и Чемпи «Реинжиниринг корпорации» (Hammer, Champy. Reengineering the Corporation. 1993), слово «реинжиниринг» определяется так:
«Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения серьезных улучшений в важнейших, современных показателях деятельности, таких как стоимость, качество, сервис и оперативность».
Там же приводится более простое определение:
«начать с конца, вернуться к самому началу и изобрести лучший способ выполнения работы».
Реинжиниринг в большинстве случаев проводится внешними консультантами, и для этого есть две причины:
1) высшее руководство организации считает, что в компании нет соответствующих компетентных специалистов, или, что внешние консультанты обладают большей объективностью;
2) опыт внешних консультативных служб шире и разнообразнее благодаря возможности работы в различных компаниях.
Тем не менее, внутренняя команда играет важную роль в этом процессе, поскольку в специфике реинжиниринга важен вклад каждого члена организации. Сотрудники привлекаются к анализу их личных способов выполнения своей профессиональной деятельности и к определению более эффективных методов работы.
Реинжиниринг нуждается в тщательном планировании и грамотном осуществлении. Иногда организации не осознают, насколько серьезные последствия может повлечь за собой этот процесс и как много времени понадобится для его проведения. Будучи тренером, вы можете способствовать разъяснению этих моментов в организации, основываясь на личном опыте и конкретных положительных примерах, даже если планируемые изменения нивелируют вашу роль в создаваемой системе (см. главы 8-9: пути продолжения личного развития тренера в развивающейся организации).
Руководитель программ по оценке индивидуальных качеств сотрудников
Программы тренинга, сессии инструктажа и занятия с наставником проводятся с целью улучшения знаний, умений, навыков, моделей поведения сотрудников организации. Менеджеры и тренеры, работающие в организации, должны уметь оценивать прогресс в развитии умений и навыков персонала по сравнению с согласованными целями. Оценка индивидуальных качеств (асессмент) - процесс, включающий в себя следующие составляющие.
• Вынесение суждения об уровне профессиональной компетентности сотрудника.
• Предоставление и получение обратной связи.
• Составление отчетов по результатам асессмента.
И, в случае необходимости процедуры асессмента, за ней следует работа по составлению плана развития сотрудников с последующей периодической оценкой их навыков.
Принято, что процессы оценки индивидов и команд осуществляются линейными менеджерами и супервизорами. Чтобы произвести оценивание, необходимо обладать высоким уровнем профессионализма в сфере обучения и развития. Оценивание подразумевает анализ данных о конкретных достижениях или требованиях. Данные должны собираться различными способами, стимулирующими сотрудников демонстрировать свою компетентность. Они объединяют сведения о стиле деятельности, знаниях, а также наблюдения и ответы на вопросы. Асессмент должен быть основан на реальных событиях и подкрепляться объективно.
Руководство по оценке индивидуальных качеств
Оценка индивидуальных качеств имеет смысл только в том случае, если ее результаты можно сравнить с установленными критериями успешности выполнения профессиональной деятельности. Это верно и в ситуации, когда источником установленных стандартов является рабочая инструкция. Человек, производящий оценку, - асессор, так же как и оцениваемый, должен ясно понимать стандарты и их возможность ежедневного применения на рабочем месте.
Главная ответственность линейного менеджера или супервизора - отслеживание достижений людей в сравнении с согласованными стандартами. На традиционном рабочем месте, в офисе или на производстве сделать это довольно легко. Но там, где менеджеры и персонал работают в разных помещениях, наблюдать за деятельностью сотрудников не так просто. Есть ряд действий, которые необходимо выполнить менеджеру, чтобы получить нужную информацию.
• Посетить рабочее место члена команды и пронаблюдать за его деятельностью, особенно в напряженных ситуациях, таких как работа с клиентом.
• Организовать сессию тренинга для команды и посмотреть на то, как ее члены демонстрируют свои навыки.
• Прислушиваться к обратной связи, как к формальной, так и неформальной, от других менеджеров, коллег и клиентов.
• Обеспечить работу эффективных систем мониторинга и корректное использование их членами команды.
• Сделать обзор личных дел и проверить создавшееся впечатление путем опроса.
Джеральд Вайнберг, исходя из своего более чем 50-летнего опыта работы консультантом, делится своими выводами, как запустить и успешно вести свой собственный консалтинговый бизнес. Благодаря использованию юмористичных Правил, Законов и Принципов — таких как Закон малинового варенья, Принцип картофельных чипсов, Правило Руди о брюкве — автор показывает, как, оставаясь самим собой, находить клиентов, завоевывать доверие и устанавливать правильную цену на свои услуги, о которой потом не придется жалеть. Если вы консультант, когда-либо пользовались услугами консультанта или хотите быть одним из них, эта книга будет вам полезна.
Как и Тома Пикетти, который жестко критиковал капитализм, но при этом положительно его оценивал, бывший главный финансовый директор Группы Всемирного банка Бертран Бадре показывает деструктивную роль финансов в глобальном экономическом кризисе 2007–2008 гг. и предлагает смелый рецепт – использовать их во благо. Бадре объясняет, как с помощью финансов решить многие важнейшие проблемы мира – климатические изменения, бедность, восстановление инфраструктуры и многое другое. Он пишет: «Если использовать их с умом, человеколюбием, находчивостью и изобретательностью, финансы способны на великие свершения».
Хотите попросить повышение? Или сообщить подчиненному, что вас не устраивает качество его работы? Благодаря этой книге вы станете настоящим экспертом в разговоре на сложные темы: научитесь подбирать нужные слова, удачный тон и правильное время для бесед. Всего за одну неделю вы подготовитесь к разговору, мысль о котором вселяла в вас панику многие месяцы.
Если вам необходимо принять жизненно важное решение, вы нашли эту книгу в нужный момент! Когда предстоит сделать судьбоносный выбор – вступить ли в брак, переехать в другую страну, сменить работу или завести ребенка (подставьте ваш вариант) – списки «за» и «против» окажутся бесполезными и только еще больше введут в заблуждение. Верное решение находится внутри вас самих, и отыскать его поможет метод Эмили Фриман, известной писательницы и коуча. Пройдя несколько простых шагов, вы научитесь лучше понимать себя и осознаете, что вам действительно нужно и чего вы хотите по-настоящему.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.