Тренинг. Настольная книга тренера - [40]

Эти новые, консультативные, действия побуждают тренера к развитию более высокого уровня общих деловых качеств. Управление изменениями - другая область развития тренера, которую мы рассмотрим подробнее в следующем разделе.

Вопросы по выполнению функций тренера-консультанта

• Знаете ли вы эффективные стратегии системы ОиР, цели деятельности и планы практических действий?

• Является ли применяемый вами подход к осуществлению обучения и развития консультативным? Какие области вашей деятельности нуждаются в улучшении?

• Достаточно ли активно подразделение ОиР в продвижении своих возможностей и достижений?

• Существует ли план контактов для регулярного доступа к руководителям организации?

• Насколько активно вы отслеживаете опыт компаний-конкурентов в области обучения и развития?

• Существуют ли в вашей организации примеры применения консультативных процессов и навыков?

• Есть ли у вас план личного развития для развития своих навыков как тренера-консультанта, так и смежных профессиональных ролей?

Вопросы и ответы

Вопрос. Могут ли для меня как для тренера возникнуть какие-либо сложности при использовании интерактивного подхода в процессе обучения и развития?

Ответ. Нёкоторые тренеры считают, что уже сама по себе природа перемен рискованна. Она заставляет отрываться от контролируемой среды традиционных тренинговых процедур и от безопасного убежища тренинговой комнаты. Работа в качестве внутреннего консультанта хотя и таит в себе сложности, тем не менее предоставляет тренерам новые и интересные возможности развития внутри организации.

Вопрос. С какого момента в системе ОиР лучше начинать переход к интерактивным методам работы?

Ответ. На самом деле первым шагом является решение стать более интерактивной системой. Ему должна предшествовать серьезная совещательная работа как внутри подразделения, так и с руководством компании. Путь к превращению в интерактивную систему требует значительного времени, материальных средств и, возможно, дополнительной помощи извне. Обычно «путешествие» начинается с того, что отдельные тренеры начинают работать по-другому. Руководством системы ОиР эти инициативы объединяются в план развития, согласованный с руководством организации.

Вопрос. Сколько времени занимает перестройка?

Ответ. Как и в случае со всеми изменениями в бизнесе, очень сложно дать точный ответ. Нужно ориентироваться на сроки от трех до пяти лет, хотя значительные изменения могут произойти за короткий период времени благодаря изменениям во взаимодействии систем и значительным инвестициям в совершенствование знаний и навыков тренеров.

Агент изменений

Во введении мы говорили о динамике роли системы ОиР, с ней изменяется и роль тренера. Тренеры-профессионалы не только должны обладать навыками обучения и развития, но и ориентироваться на потребности бизнеса и потребителя.

Им необходимо понимать принципы развития ценностей, представлений и процессов организации и способствовать их реализации. Для достижения этого часто требуется некий новый набор навыков, а также создание нового языка, большинство слов означают изменения: реинжиниринг, трансформация, даунсайзинг (упрощение структуры организации), райтсайзинг или горизонтальное сжатие (интеграция нескольких рабочих процедур в одну)

Розабет Мосс Кантер в своей книге «Мастера изменений» (Rosabeth Moss Kanter. The Change Masters.1983) дает рекомендации организациям по использованию всего их потенциала при изменениях. Эта книга была признана одной из самых полезных в работе по управлению процессами изменений. С тех пор многое изменилось в условиях растущей конкуренции, зародилась новая философия рынка, ориентированная на потребителя. Эта схема показывает пример процесса изменений (см. схему ниже).

Новые условия деятельности предъявляют новые требования к людям: гибкость, готовность взять на себя ответственность, умение при минимальных затратах достичь лучших результатов, создать команду, способную самостоятельно работать на результат.

Для среднего сотрудника, супервизора или линейного менеджера это может создавать трудности, особенно если среди руководителей организации не представлены соответствующие ролевые модели.

Адаптироваться к изменениям нелегко. Когда нарушается статус-кво, люди чувствуют себя некомфортно, возникает неприятие, а зачастую - сопротивление, которое проявляется в таких заявлениях, как: «Мы всегда делали это так…», или: «Я не знаю, почему мы должны что-то менять», или: «Это не будет работать».

Идти на риск, взглянуть на компанию с другой точки зрения может быть захватывающе интересным. Однако нужно помнить, что в такой ситуации люди нуждаются в поддержке. Вот почему возникло понятие «агент изменений». Это люди, овладевшие необходимыми навыками подобной деятельности, работающие с руководством, а не против него.

Компании чаще всего используют внешних консультантов, обеспечивающих начальную стратегическую поддержку, но и для тренеров и внутренних консультантов существует прекрасная возможность включиться в создание программ, нацеленных на обучение менеджеров и супервизоров навыкам инструктажа, наставничества, фасилитации, анализа и оценки. Кроме того, они могут помочь в процессе внутренней коммуникации. Важно понимать, что изменение по природе своей - непрерывный процесс, и чтобы соответствовать его требованиям, тренерам необходимо постоянно обновлять свои знания. Изменения - неотъемлемая часть современного бизнеса, позитивный подход позволит вам участвовать в их захватывающей динамике. Вам откроются интересные перспективы работы.