The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - [76]

Такая отстраненность равносильна отказу от ответственности. McKinsey не просит признавать ее заслуги, но и не берет на себя вину за неудачи. Канарек не видел ничего плохого в такой договоренности. «У нас другая форма ответственности, – сказал он. – Но мы и вознаграждений не получаем. Если наши рекомендации насквозь плохи, клиент перестанет пользоваться нашими услугами. Однако случаев, когда наши рекомендации оказываются хорошими и в результате клиенты и акционеры обогащаются, а мы нет, намного больше. Наши гонорары ограничены потому, что так и должно быть у профессионалов. А у компаний-клиентов они могут быть и выше, и ниже, потому что настоящие игроки – именно компании-клиенты. Всякий раз, когда кто-то из сотрудников McKinsey рассказывает мне, будто знает, как управлять какой-то компанией, я говорю: “Пойдите и поруководите”. А мы здесь, в McKinsey, управлением не занимаемся».

Хотя у McKinsey, возможно, возникают проблемы с публичным использованием ее названия, у фирмы уж точно нет никаких проблем с управляющими корпораций, которые используют рекомендации фирмы как оправдание важных решений. Когда First Interstate Bankcorp в 1986 году сделала заявку на приобретение Bank of America, McKinsey привлекли к делу, чтобы показать, каким образом объединенная организация получит экономию в размере 700 млн долл. Демонстрация таких крупных цифр была нужна First Interstate, чтобы убедить членов совета директоров и акционеров в своей способности слиться с компанией вдвое больше First Interstate.[323] «Иногда бывают ситуации, в которых хочется продиктовать ответ, – рассказывает бывший консультант McKinsey, ныне сотрудник конкурирующей фирмы. – В таких случаях, как правило, лучше приглашать консультантов McKinsey. McKinsey высокомерна, и это воздействует».

Не соглашается McKinsey и обеспечивать аргументами управляющего, который испытывает трудности и не может убедить коллег в необходимости провести определенный курс действий. После того как General Electric в 1987 году приобрела NBC, посаженный новым собственником в кресло президента NBC Боб Райт предложил совершить «бюджетный маневр» с целью сократить на 5 % 300-миллионный бюджет отдела новостей. Президент NBC News Ларри Гроссман публично выступил против, и тогда Райт обратился за помощью к McKinsey.[324] В книге «Целители бизнеса» Хэл Хингдон ставит вопрос: «Понимает ли консультант, что его используют? А если понимает, беспокоится ли? Или он соглашается, принимая это как и цену своего дома в одном из пригородов?»[325]

Если какой-нибудь руководитель нуждается в «незаинтересованной», «объективной» поддержке идеи, осуществление которой может привести к устранению внутреннего соперника, он также может обратиться к McKinsey. Ли Якокка пишет в автобиографии: когда Генри Форд захотел убрать его из фирмы, он обратился к McKinsey с просьбой порекомендовать ему новую организационную структуру. Якокке пришлось уйти в Chrysler, где он пользовался рекомендациями не McKinsey, а Bain & Company.[326]

Наконец, McKinsey делает то, что и все ее конкуренты, то есть фактически занимается промышленным шпионажем. Фирма, разумеется, будет оскорблена таким предположением, но сама концепция сравнения показателей компаний-конкурентов – всего лишь изящный способ информировать одного клиента о достижениях других. Предполагается, что важнейшие секреты клиентов не будут раскрыты (сомнительно). «Фирмы, специализирующиеся на стратегии, создали ряд безжалостных и эффективных подходов к промышленному шпионажу», – говорит Льюис Пино, автор книги «Consulting Demons» («Демоны консалтинга»).[327]

Тефлоновые бонзы

Учитывая, что 85 % бизнеса McKinsey приходится на клиентов, повторно обращающихся за советами к фирме, совершенно ясно, что не катастрофы определяют ее характер и судьбу. И тому есть причина. Неважно, чем вы занимаетесь, но мнение постороннего о вашей деятельности всегда будет иметь ценность, и если McKinsey может привлечь к делу лучшие умы, то консультанты снова получат заказ, хотя и им свойственно ошибаться.

Обратите внимание на повышенные тарифы McKinsey. «Они гордятся тем, что их ставки на 2 % выше рыночных, – говорит консультант-соперник Фредерик Стардивант. – Что за славное местечко эта McKinsey! Как им удается проворачивать дела при таких ставках? Это очень раздражало конкурентов. Одно дело – потерпеть неудачу в ценовой конкуренции, а терпеть неудачи в борьбе с конкурентом, который столько требует за услуги, – совсем другое дело».[328]

К тому же критики издавна удивлялись способности McKinsey снимать с себя ответственность за неудачные рекомендации вроде тех, что были даны General Motors, и двигаться вперед как ни в чем ни бывало, получая при этом новые заказы от тех самых клиентов, которых фирма подводила в прошлом, будь то крупные банки (Citicorp) или компании типа AT&T.

Одна из причин успеха – уверенность в себе. В McKinsey все замкнуто на ней. Главный рекламный трюк McKinsey прост: «Какая бы проблема у вас ни возникла, мы, те самые умные парни, сможем помочь вам». Жульничество? Возможно. Молодые обладатели степени MBA, которых фирма отправляет на выполнение заданий в составе команд, учатся по ходу дела за счет клиентов, и трудно утверждать, что сотрудники McKinsey могут предложить клиентам фирмы что-нибудь, кроме долгой ночной работы.