The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - [74]

Кто был виноват в случившемся? В McKinsey говорили: «Не мы». Несмотря на отказ от обсуждения работы в деталях, один из старших директоров McKinsey сказал репортеру журнала Fortune Джону Хьюи, что вина лежит всецело на управляющих General Motors. «Мы их предупредили. Мы вовсе не были пассивны. Мы сказали им принять лекарство, – сказал этот человек. – Наша работа – как у врача. Делаешь самое лучшее из того, что знаешь, но, если пациент не бросит курить, он умрет. С этой проблемой сталкиваешься повсюду. Руководители корпораций не любят риска. И пока их не понесет в сточную канаву, они определенно не увидят проблем».[314]

История General Motors дает один из великих уроков стратегического консалтинга. Мэтью Стюарт с невероятной элегантностью указал, что «идея стратегии, подобно сове Минервы, обычно появляется тогда, когда над организацией заходит солнце. Старинная пословица гласит: стратегия появляется тогда, когда заканчиваются боеприпасы, но приходится палить из всех орудий, чтобы противник не узнал о твоем положении. Как правило, корпорации обращаются к стратегии, когда не могут оправдать свое существование иным способом. Когда корпорации не понимают, куда идут, они начинают заниматься планированием».[315]

Оплата зависит от результатов

Долговременные отношения с клиентами – величайшая драгоценность консультантов McKinsey. В этом отношении консалтинг не так уж отличается от любого другого бизнеса, но в McKinsey, у которой нет никаких заслуживающих разговора конкретных продуктов, такие отношения – это все. В течение любого года около 85 % доходов McKinsey получает от уже имеющихся клиентов. «Мы незаметно вкрадываемся в доверие, проникаем в клиентов», – пояснил Рон Дэниел журналу Forbes.[316] Это талант, который изводит соперников и изумляет даже сотрудников фирмы. Бывший редактор McKinsey Quarterly Алан Кэнтроу сказал: «Когда клиенты снова возвращаются к нам, они ставят перед нами новые задачи не просто потому, что прошлые рекомендации хорошо работают. Наши люди обучены управлять отношениями с клиентами. Мы понимаем, что суть дела в отношениях и в разговорах, а любые конкретные поводы – всего лишь сопутствующие явления».[317]

Умные клиенты говорят, что лучше всего пользоваться услугами McKinsey, не разрешая сотрудникам фирмы втираться в доверие. Надо запретить людям McKinsey ходить по помещениям штаб-квартир клиентов и выискивать новую работу. Например, Джейми Даймон из JPMorgan Chase готов пригласить консультантов McKinsey, но только для выполнения разовых проектов, условия которых предусматривают передачу JPMorgan Chase всего массива полученных в ходе выполнения проектов знаний. Комитет по текущей деятельности фирмы должен одобрять любой контракт на оказание консалтинговых услуг, а руководители JPMorgan Chase принимают не всякого консультанта: они выбирают конкретных исполнителей проектов.

«В отличие от юридических или бухгалтерских фирм, мы продаем не время и не ответы, – сказал в 1987 году журналу Forbes Рон Дэниел. – Мы продаем выгоду, которую называют изменением. А изменение присутствует во всем, что имеет стоимость».[318] Кроме того, Дэниел сказал Forbes: клиенты должны «доверять McKinsey» в вопросе справедливой цены на консалтинговые услуги. Но клиенты не всегда соглашаются с условиями McKinsey. Когда Джейми Даймон был генеральным директором Bank One, он в 2002 году пригласил McKinsey и поручил фирме изучить установленные в банке правила кредитования, чего никто уже давно не делал. Даймон сказал консультантам, что они получат 50 % вознаграждения авансом, а выплата остальных 50 % будет зависеть от результатов работы. Люди McKinsey получили вознаграждение в полном размере. Через год, при реализации тем же банком проекта, который курировал заместитель Даймона Хейди Миллер, в банке решили, что консультанты McKinsey не заслужили вознаграждения, и отказались выплачивать вторую половину. Консультанты были ошеломлены, но партнер McKinsey Клей Дойч признал обоснованность претензий банка, и консультанты вернулись восвояси. Несмотря на величественную риторику Дэниела, McKinsey снова и снова сталкивается с простым фактом: для некоторых клиентов консалтинг – не более чем торговля фасованными товарами. А если так, то «псам приходится питаться собачьей едой».

И это обстоятельство заставляет снова сосредоточиться на различии между неуловимыми крупноформатными обещаниями, прожектерством и подлинной стоимостью, которую консультант почти всегда может обеспечить клиенту. Как утверждает писатель Кевин Меллин, настоящий консалтинг не сопряжен с изменениями, лидерством или предвидением. Он связан с помощью людям в управлении методом, который можно было бы назвать «промышленным пруссачеством», – организацией деятельности посредством в высшей мере рациональных бюрократических процедур, способствующих эффективности, производительности и добросовестности. В 1871 году пруссаки разгромили французов, но не потому, что у пруссаков были более вдохновенные лидеры, а потому, что их система основывалась на правилах, приказах и нормах, обеспечивавших эффективное управление армией, и