The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - [18]

На первый взгляд, в этом своде правил нет никаких противоречий. Правила говорят: делай для клиента лучшее и никоим образом не пытайся «выдоить» его, всучить ему ту же услугу повторно. Но выдвинутая Бауэром концепция консультанта-профессионала имела нюансы. Разрыв с Томом Кирни в 1947 году, писал Бауэр, отчасти объяснялся тем, что его партнер довольствовался «этическими», а не «профессиональными» стандартами.[74] Этичное поведение означает соблюдение рамок нравственности: это должен делать любой порядочный человек. А профессиональное поведение предполагает соблюдение целого комплекса дополнительных обязанностей. Пусть вам это кажется невероятно тонким различием, но для Бауэра было ясно как день: цель предприятия – служение клиентам, а прибыли – побочный продукт.

Язык, понятный посвященным

Может ли консультант, работающий с компанией-клиентом, действительно утверждать, что не участвует в коммерческой сделке? На первый взгляд, эта мысль представляется практически абсурдной. Выходит, что консультант способствует увеличению прибылей, действуя при этом совершенно бескорыстно. Но именно эту линию избрал Бауэр, и его позицию усвоили тысячи последователей McKinsey. «Я все еще бегу на работу – разумеется, я говорю фигурально, – рассказывал в 2010 году Рон Дэниел, почтенный бывший управляющий директор McKinsey. – Это может походить на материнские чувства, [но это] служба. Наша работа отличается от работы врача или священнослужителя, но мы находимся здесь потому, что по-своему служим клиентам, и идея служения оказалась для меня важной».[75]

Бауэр реализовал концепцию служения, предписав подход к зарабатыванию денег, основанный на принципе «все за одного и один за всех». Он распорядился, чтобы все консультанты имели доли в одном большом пуле доходов фирмы, а не только получали жалованье в соответствии с должностью. Это способствовало подъему предпринимательского духа в фирме, распределению рисков, связанных с открытием новых офисов, и стимулировало свободную циркуляцию талантов и знаний в пределах фирмы. Такая политика посылала также ясный сигнал потенциальным клиентам: если вы заручаетесь услугами McKinsey, в вашем распоряжении все ресурсы и возможности фирмы.

Чтобы действовать в соответствии с этой философией, Бауэр разработал новый язык. Люди и компании, обращавшиеся к McKinsey, становились клиентами, а не покупателями фирмы. Консультанты McKinsey играли роль, а не выполняли работу. У фирмы имелась практика, а не бизнес, в ней работали члены фирмы, а не сотрудники. Фирма не торговала, она не располагала ни продуктами, ни рынками. Фирма не вела переговоров с клиентами об условиях сотрудничества – понятие «переговоры» предполагает известную враждебность между сторонами. Вместо переговоров фирма занималась достижением договоренности с клиентами. У фирмы нет правил – только ценности. И самое главное: McKinsey не компания, а Фирма.

Бывали случаи, когда McKinsey Бауэра действовала не так, как полагается живущему в миру духовенству. Хотя Бауэр оговаривал, что фирма никогда не выпрашивает работу и никогда не рекламирует свои услуги, McKinsey издала брошюру «Supplementing Successful Management» («Дополняя хороший менеджмент») объемом в 42 страницы и тиражом 2000 экземпляров. Большая часть тиража попала в руки реальных и потенциальных клиентов. В 1966 году McKinsey провела рекламную кампанию в журнале Time, замаскировав рекламу под объявления о поисках сотрудников. Заголовок одного из таких рекламных объявлений гласил: «Что нужно для успеха в McKinsey?» Ответ на этот риторический вопрос был таким: «Выдающиеся интеллектуальные способности, отточенные первоклассным образованием, в сочетании с воображением, необходимым для решения сложных проблем; уверенность в своих силах и способностях, умение формулировать мысли и чуткое отношение к другим людям (эти качества ведут к высокой личной эффективности); и, разумеется, хорошая репутация и высокие профессиональные стандарты».

Послание явно адресовано в равной мере как потенциальным соискателям работы в McKinsey, так и потенциальным клиентам фирмы. Она, однако, снова отрицала, что преследует какие-либо рекламные цели.[76] Настойчивые утверждения McKinsey об отсутствии некой PR-стратегии попросту неверны: в 1960-х годах фирма заключила контракт с Pendleton Dudley, одной из первых компаний, профессионально занимавшихся выстраиванием отношений с общественностью. Позднее McKinsey воспользовалась услугами Murden and Co., консалтинговой фирмы, державшейся в еще более густой тени, чем McKinsey. Murden and Co. стояла у истоков ежегодных Билдербергских конференций, пользующихся огромным влиянием на Западе.

Неоднократные утверждения Бауэра, что фирма избегает традиционной рекламы по профессиональным соображениям, также представляют добродетелью очевидную необходимость. Что могла бы рекламировать McKinsey, даже если б хотела? Журналист Хэл Хингдон писал в книге «The Business Healers» («Целители бизнеса»): «Консалтинговые услуги менеджменту – искусство слишком сложное, чтобы его можно было разъяснить на ограниченной площади рекламного объявления. Консалтинговая фирма может убедительно говорить разве что об исключительной компетентности своих сотрудников. Эффект этой рекламы был бы такой же, какой получила бы римская католическая церковь от рекламирования Бога на двух страницах журнала Life».