The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - [103]
McKinsey сыграла также важную роль в сделке, позже воспринятой как одна из вопиющих ошибок в сфере слияний и поглощений: она привела к финансовой панике 2008 года. В 2006 году сравнительно консервативная, здоровая Wachovia Corporation заплатила ошеломляющую сумму в 25,5 млрд долл. за покупку Golden West Financial одному из главных заимодавцев, кредитовавших заемщиков не высшей категории надежности. «McKinsey была главным консультантом Wachovia, – рассказывал конкурент McKinsey, по оценкам которого фирма получила по меньшей мере 50 млн долл. из отношений с Wachovia. – [Генеральный директор Wachovia Кен] Томпсон не совершил бы такого серьезного хода без совета McKinsey». И неудивительно: Питер Сайдботтом, бывший глава отделения McKinsey в Шарлотт, в то время руководил отделом планирования и стратегических инициатив в Wachovia – четвертом по величине банке США.
Эдвард Кратчфилд, предшественник Томпсона в Wachovia, однажды сравнил ипотечное кредитование с пересечением пяти рядов дорожного движения ради того, чтобы подобрать пятицентовую монетку. Через четыре года после поглощения Golden West Financial Wachovia обанкротилась из-за токсичного портфеля ипотечных кредитов, выданных под плавающую процентную ставку, Wachovia пришлось пойти на поглощение банком Wells Fargo. Несет ли ответственность за это McKinsey? Нет. Курок действительно спустил Томпсон. Но McKinsey определенно ничего не сделала, чтобы отговорить Томпсона от приобретения Golden West Financial.
Полет вслепую и езда без ремня безопасности
В 1993 году, после того как развалилось возможное совместное предприятие с участием Scandinavian Airline Systems (SAS), KLM Royal Dutch Airlines и Australian Airlines, авиакомпания Swissair оказалась в трудном положении и обратилась к McKinsey с просьбой оказать помощь в разработке нового плана. Консультанты предложили действовать по двум направлениям. Во-первых, рекомендовали швейцарской компании развиваться по вертикали, скупая миноритарные пакеты акций мелких европейских авиаперевозчиков. Во-вторых, предложили расширяться по горизонтали, осваивая такие услуги, как питание, техническое обслуживание самолетов и т. п.
Консультанты McKinsey предсказывали, что в будущем в гражданских авиаперевозках будут существовать компании трех типов: компании, управляющие сетями, компании, предоставляющие мощности, и компании, предоставляющие услуги. Самым важным и выгодным было превращение в компанию, управляющую сетями, в компанию, контролирующую узловые азропорты. Компания, управляющая сетями, могла применять управление маркетингом и расходами, чтобы выжимать прибыли не только из собственной деятельности, но и из деятельности компаний, предоставляющих мощности и базирующихся в узловых аэропортах.[432]
В соответствии с рекомендациями консультантов в 1995 году Swissair провела внутреннюю реструктуризацию. В компании были созданы четыре новых подразделения – SAirLines, SAirLogistics, SAirServices и SAirRelations. В 1997 году доходы от непассажирских перевозок, которые достигли 7,6 млрд долл., составляли 60 % доходов компании, тогда как в 1990 году – всего лишь 24 %. В том же 1997 году McKinsey предложила Swissair план многостороннего партнерства, известный как стратегия «охотника». Эта стратегия предусматривала создание возглавляемого Swissair объединения акционеров, конечная цель которого – завоевание 20 %-ной доли европейского рынка авиаперевозок. Генеральный директор Swissair Филипп Брюггиссер начал скупать пакеты акций разных авиаперевозчиков, в том числе Austrian Airlines, AOM, Air Liberte Air Littorial of France, а также чартерного немецкого перевозчика LTU, польской авиакомпании LOT и South African Airlines.
На бумаге план выглядел отлично. Имелась всего лишь одна проблема: соответствие плана действительности. Резкий скачок цен на нефть в 1999–2000 годах полностью убил авиаперевозки. Специалистов McKinsey привлекли к оценке финансовых обязательств Swissair в связи с приобретением мелких пакетов акций. Оценка показала, что Swissair предстоит потратить на эти цели от 3,25 до 4,45 млрд швейцарских франков. Совет директоров отказался от стратегии охотника и уволил Брюггиссера. В марте 2001 года девять из десяти членов совета директоров Swissair объявили, что они также уходят в отставку. К середине 2001 года баланс Swissair на 5 % состоял из собственного капитала компании и 95 % заемных средств; совокупный долг компании достиг ошеломляющей суммы в 17 млрд швейцарских франков. В октябре компания обанкротилась.
У McKinsey была убедительная причина утверждать, что провал – результат ошибок не в стратегии, а в осуществлении стратегии. За исключением доли в LOT, ни один из приобретенных пакетов акций не был куплен там, где рекомендовала McKinsey.[433] Более того, консультанты рекомендовали покупать пакеты акций, составлявшие от 10 до 30 % общего количества акций компаний – но с одним исключением: чтобы каждая из сделанных Брюггиссером инвестиций превышала 30 % общего количества акций компаний и иногда доходила до 49 %. McKinsey предлагала инвестировать в партнеров по консорциуму всего 194 млн долл., а Брюггиссер размахнулся и потратил в общей сложности 3,4 млрд. Не имея оперативного контроля над плохо работающими авиакомпаниями, Swissair не могла предпринимать попытки переломить ситуацию. В 2000 году McKinsey провела презентацию под кодовым названием «Щит». Эта презентация была попыткой насторожить совет директоров и управляющих Swissair и предупредить их о назревающем кризисе. Но предупреждением пренебрегли.
