The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - [101]
«Суды (и истцы), по-видимому, принимают эту логику. McKinsey никогда не была ответчиком по гражданским или уголовным делам, и никого из сотрудников фирмы не приглашали давать свидетельские показания на слушаниях в Конгрессе».[421] Это обстоятельство шокировало многих обозревателей консалтинговой отрасли. «Меня удивляет, что их не вызвали хотя бы повесткой в суд в качестве свидетелей, – сказал Уэйн Э. Купер, генеральный директор компании Kennedy Information, исследовательской и издательской фирмы, репортеру Джону Бирну. – От дымящегося ствола фирмы Arthur Andersen было столько копоти,[422] что на ней оставили следы все участники событий. McKinsey повезло. Они увернулись от пули».[423] Дело, возможно, не имеет отношения к везению. Несмотря на размеры и глобальный масштаб деятельности, McKinsey на удивление редко становится стороной в судебных процессах. Причина этого кажется очевидной: предъявишь иск McKinsey – и потеряешь доступ к фирме. С McKinsey судилось несколько ее бывших сотрудников и несколько юристов, специализирующихся на делах о банкротстве, но McKinsey редко оказывалась проигравшей в каком-либо скандальном или дорогостоящем процессе.
Хотя Рон Халм управлял отношениями фирмы с Enron, Раджат Гупта защитил Халма. «Рон был надеждой Гупты», – сказал один из бывших партнеров. С другой стороны, Дика Фостера взяли за ушко да на солнышко, а потом выставили из фирмы после тридцатилетней весьма успешной карьеры. Фостер создал практику McKinsey по обслуживанию химических и фармацевтических компаний. Он более 20 лет обслуживал компанию Johnson & Johnson. Опубликованная в 1986 году книга Фостера «Innovation: Attacker’s Advantage» («Инновации: преимущество нападающего») считается одной из наиболее влиятельных книг об инновациях. Но нью-йоркская мафия решила, что Фостер должен уйти из фирмы.
«Мы были твердо убеждены в том, что никогда не имели дела ни с чем криминальным, – рассказывал бывший партнер McKinsey. – У нас успешная модель ведения бизнеса, которая вдруг дала сбой. На McKinsey вылили ушаты грязи – и по заслугам. Мы можем публично говорить, что не нуждаемся в признании наших заслуг, но когда наши клиенты преуспевают, мы признаём, что в их успехах есть и наша заслуга».
Короче говоря, банкротство Enron стало для фирмы жестоким испытанием. Ущерб был причинен и практике в технологическом секторе, и хьюстонскому отделению. Большинство партнеров, участвовавших в обслуживании Enron, ушли из фирмы (большинство, но не все. Enron обанкротилась в 2001 году, а Сюзен Нимок, игравшая самую важную роль в отношениях с Enron, возможно, даже бо́льшую, чем Халм, проработала в фирме еще почти десять лет).
Но, утверждая, что случай с Enron – единичный, фирма права. Хотя Andersen развалилась в один миг из-за преступного поведения партнеров, но причин, по которым работа на Enron марала бы McKinsey как фирму, не имелось – до тех пор, пока McKinsey не ассоциировалась с совершенными в Enron преступлениями, а она действительно была ни при чем. Просто консультанты McKinsey давали рекомендации, то есть выполняли обычную работу.
В июле 2002 года BusinessWeek опубликовал уничтожающую статью Джона Бирна о McKinsey и Enron. Но, помимо этого, самой большой проблемой отношений фирмы с общественностью было то, что деловые СМИ временно просто игнорировали McKinsey. В течение двух лет, предшествовавших банкротству Enron, в деловой прессе McKinsey упоминали 86 раз и 25 раз приводили цитаты экспертов фирмы. За два года после банкротства Enron количество упоминаний фирмы в деловой прессе сократилось до 56, а количество цитат экспертов – до 17. Но даже это преходяще: к 2005 году количество упоминаний McKinsey в BusinessWeek вернулось на уровень до скандала с Enron.[424]
Консультанты McKinsey даже продемонстрировали пренебрежение к критике. Когда им предоставили возможность убрать с сайта фирмы все их положительные высказывания об Enron, ни один консультант этой возможностью не воспользовался.[425] Самым заметным – возможно, единственным – изменением культуры McKinsey стало заметное увеличение докладов и исследований, посвященных проблеме эффективного корпоративного управления.[426]
«Главное препятствие для скандалов вроде ситуации с Enron (а такие скандалы наносят вред репутации консалтингу в целом) – то, что отбор консультантов и управление ими клиенты считают своей ответственностью», – писала аналитик Фиона Чернявска в докладе 2002 году «Консалтинг на грани пропасти».[427] Здесь снова возник вопрос, что такое «совершенный бизнес»: ну да, вы правы, когда вы правы, но когда вы ошибаетесь, ошибаются они. В той мере, в какой речь шла о внешнем мире, McKinsey не может быть неправой. Как писал Льюис Пино в книге «Демоны консалтинга», консультантов, «как детей, в итоге не считали ответственными».[428]
Официальная линия защиты McKinsey сводилась к следующему: консультанты фирмы, как и все остальные, оказались жертвами обмана. Они и понятия не имели, что на самом деле происходило с одним из их крупнейших клиентов. Просто в той комнате они были не самыми умными ребятами.
