Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию - [9]

● Инерционность – худший враг процесса непрерывных улучшений. Решения постепенно приобретают вес и значимость, обрастают массой вспомогательных деталей, что препятствует дальнейшим преобразованиям.

● Идеи – это НЕ решения.

Рис. 1.7. Некоторые принципы ТОС

Субоптимизация или оптимизация системы

Вследствие взаимозависимости и изменчивости, оптимизация отдельных элементов не обеспечит оптимальное функционирование системы. Мы видели это ранее на примере производственной системы. Если каждый элемент системы работает с максимальной отдачей, это еще не означает, что система в целом будет давать такую же отдачу.

Причина и следствие

Все системы функционируют в некоторой окружающей среде, пронизанной взаимосвязями причин и следствий, когда одно явление определяет появление другого. Переплетение причинно-следственных связей может быть весьма запутанным, особенно в сложных системах.

Нежелательные явления и ключевая проблема

Почти все, что нам не нравится в системе, является не проблемой, а сигналом о ее существовании. Сама проблема кроется в неких первопричинах конфликтов, существующих в нашей системе. Работа с нежелательными проявлениями подобна наложению повязки на инфицированную рану: она никак не влияет на саму инфекцию и облегчение только временно. В конце концов сигнал тревоги появляется снова, так как лежащая в основе проблема никуда не делась. Временное облегчение дает ложное чувство безопасности. Выявление и ликвидация ключевой проблемы не только устраняет все связанные с ней нежелательные эффекты, но и предотвращает их повторное появление.

Снижение эффективности решения

Со временем, когда в окружающей среде происходят изменения, эффективность ранее оптимального решения слабеет. Как говорит Голдратт, «вчерашнее решение сегодня становится историческим курьезом (“Ну не странно ли! Как вы считаете, зачем они вообще это сделали?”)». Процесс непрерывного совершенствования необходим для обновления и поддержания результативности (и эффективности) ранее принятого решения. Инерция – худший враг процесса непрерывного совершенствования. Подход типа «Мы решили эту проблему – нет смысла возвращаться к ней снова» – явный пример инерционности в сознании менеджеров.

Физические и организационные ограничения

Большинство ограничений, с которыми мы сталкиваемся в наших системах, имеют организационные, а не физические причины. Физические ограничения сравнительно просто выявлять и устранять. Организационные (или процедурные) ограничения обычно сложнее идентифицируются и труднее удаляются, но их ликвидация, как правило, вызывает более заметные и значимые перемены, чем избавление от ограничений физических.

Организации должны следить за тем, чтобы их сотрудники не становились «пленниками» процедур. Инструкций становится все больше, а идей – все меньше. Почти в каждой серьезной организации существуют целый корпус архаичных процедур, установленных для достижения давно забытых целей.

Джон Гарднер

Идеи – это НЕ решения

Самые лучшие в мире идеи никогда не реализуют свой потенциал, пока не будут применены. И самые прекрасные идеи терпят крах именно на стадии реализации.

Пять направляющих шагов ТОС

Здесь начинается предписывающая часть теории ограничений. Голдратт разработал пять последовательных шагов, помогающих сфокусировать усилия именно на том, что позволит скорейшим образом реорганизовать всю систему.

1. Найти ограничение системы. Какой элемент системы содержит слабейшее звено? Имеет оно физическую или организационную природу?

2. Ослабить влияние ограничения системы. Голдратт имеет в виду, что мы должны максимально использовать пропускную способность звена, являющегося в данный момент ограничением системы. Иначе говоря, ответить на вопрос: «Как без существенных дополнительных затрат выжать максимум из ограничивающего элемента и тем самым ослабить негативное влияние ограничения на работу всей системы?»

3. Сосредоточить все усилия на ограничителе системы. Когда ограничение найдено (шаг 1) и принято решение, что с ним делать (шаг 2), мы настраиваем всю систему так, чтобы ограничивающий элемент работал с максимальной эффективностью. Может быть, нам придется замедлить одни части системы и ускорить другие. Затем мы проанализируем результаты наших действий: выясним, задерживает ли данное ограничение до сих пор работу всей системы? Если нет, мы избавились от него и приступаем к шагу 5. Если да, значит, ограничение еще существует, и мы переходим к шагу 4.

4. Снять ограничение. Если шагов 2 и 3 недостаточно для устранения ограничения, то нужны более радикальные меры. Только на этом этапе мы можем реализовать идею масштабных изменений существующей системы, таких как реорганизация, перераспределение полномочий, увеличение капитала и др. На этом этапе могут потребоваться значительные вложения времени, сил, денег и иных ресурсов, поэтому мы должны быть уверены, что нет возможности избавиться от ограничения за первые три шага. Снятие ограничения подразумевает, что мы прибегнем к любым мерам, чтобы это ограничение устранить. В результате ограничивающий элемент обязательно будет снят.