Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию - [11]

Голдратт утверждает, что приведенные параметры взаимозависимы, т. е. изменения одного автоматически вызовут изменения и в другом или даже во всех вместе. Подумаем над этим: если мы увеличиваем производительность по денежному потоку (T), повысив уровень продаж, то, скорее всего, вложения (I) и операционные расходы (OE) тоже увеличатся. Почему? Потому что нам, вероятно, потребуется больше вложений для поддержания возросших продаж и к тому же придется больше тратить (себестоимость реализации в части переменных затрат), чтобы больше производить. Но можно делать больше денег (если это ваша цель) и без увеличения объема продаж. Каким образом? Если вы способны достигать заданного уровня выручки от продаж при меньших вложениях и меньших операционных расходах, то больше средств остается в системе (чистая прибыль).

Итак, что бы вы как менеджер попытались сделать в первую очередь при реорганизации вашей системы? Конечно, увеличить приток денег в организацию, т. е. производительность по денежному потоку (T), одновременно уменьшив вложения (I) и операционные расходы (OE). И это ключевой момент, связывающий локальные решения с работой всей системы. Размышляя над тем, какое действие предпринять, спросите себя:

● Повысит ли это производительность по денежному потоку? Если да, то как?

● Уменьшит ли это вложения? Если да, то как?

● Сократит ли это операционные расходы? Если да, то как?

Если на все вопросы ответ утвердительный, внедряйте это решение и будьте уверены, что оно принесет пользу системе в целом. Если сомневаетесь, лучше пересмотрите его. Вывод таков: если идея не ведет к повышению производительности по денежному потоку, вы зря тратите свое время и, возможно, деньги.

Что более важно: T, I или OE?

На чем следует сосредоточить усилия, чтобы улучшить систему? На T, I или OE? Рассмотрим пример на рис. 1.9: нужно выбрать, на чем сфокусироваться – на уменьшении OE либо I или увеличении T.

Глядя на этот график (см. рис. 1.9), обратите внимание: теоретический предел сокращения OE и I равен нулю. Очевидно, что система не может производить много, не имея вложений (I) и не неся операционных расходов (OE), соответственно, практические пределы I и OE выше нуля. Теоретически не существует верхнего предела для увеличения T, но с практической точки зрения граница определяется объемами рынка вашей продукции. Однако весьма вероятно, что потенциальная возможность увеличения T всегда намного выше потенциальной возможности сокращения I и OE. Поэтому разумно было бы сперва сосредоточиться на той части системы, от которой зависит увеличение T, и уже затем заняться сокращением I и OE (рис. 1.10).

Но что обычно является приоритетом для большинства компаний в конкурентной среде? В первую очередь сокращение издержек (операционные расходы); затем сокращение вложений (при этом обычно не уделяется должного внимания тому, возможно ли сократить их без снижения производительности системы в денежном выражении); и лишь в последнюю очередь предпринимаются попытки непосредственно увеличить способность системы генерировать доход.

T, I и OE: пример

Классический пример – американская аэрокосмическая оборонная промышленность. Традиционно благополучие оборонных предприятий напрямую зависит от крупных государственных заказов. Когда в начале 1990-х гг. оборонный бюджет резко сократился, подписывалось малое количество контрактов и на значительно меньшие объемы продукции. В большинстве случаев оставшихся оборонных заказов было недостаточно, чтобы поддерживать на плаву такие компании в исходном виде. Как же поступили эти организации в сложившихся обстоятельствах? Большинство из них частично применили традиционный подход: сократить операционные расходы. Были уволены тысячи работников. Иные предприятия сократили вложения, продавая заводы, склады и прочие материальные активы. Но даже эти меры не спасли множество организаций, и они сливались с другими, чтобы «укрепить» свои силы и претендовать на оставшиеся оборонные заказы.

Однако некоторые компании распознали опасность. Пока дна пропасти еще не было видно, не имело большого смысла продолжать сокращение вложений и операционных расходов, и был выбран путь, на который, вероятно, следовало бы ступить в первую очередь: поиск возможностей повысить способность системы генерировать прибыль. Каким образом? Через выявление новых сегментов рынка, не зависящих от госконтрактов. Одна компания – производитель спутников нашла рынок для сбыта своих технологий обработки данных – в информационных системах по кредитам, а для своих электронных технологий – в автомобильной промышленности. Другая фирма, занимавшаяся электроникой в обороне, переключилась на потребительские коммуникации – домашнее спутниковое телевидение и передачу данных. В обоих случаях компании нашли новые способы приращения денежного потока в систему, а не просто сокращали вложения и операционные расходы.

T, I и OE в некоммерческих организациях

Часто звучит вопрос: «А как насчет организаций, для которых “делать больше денег сейчас и в будущем” не является целью – например, благотворительные фонды, государственные учреждения, некоторые больницы? Как к ним применимы T, I и OE?»