Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни - [140]

То, что мы наблюдаем в этой ситуации, часто называют молчаливым сотрудничеством. Каждый из двух участников игры понимает долгосрочную стоимость борьбы за обе лицензии, а значит, осознает преимущества получения одной из лицензий по низкой цене. Если бы вы были продавцом, вам необходимо было бы избежать такого результата. Один из способов сделать это – продавать две лицензии по очереди. В таком случае, если бы компания MCI позволила AT&T получить лицензию NY по цене 1, это не принесло бы ей никакой выгоды. Причина довольно проста: компания AT&T все равно была бы заинтересована в том, чтобы продолжить борьбу за LA в следующем раунде торгов. Ключевое различие заключается в том, что MCI не может вернуться назад и повторно предложить цену за NY, так что AT&T ничего не потеряет, предложив свою цену за лицензию LA.

Из всего сказанного можно сделать и более общий вывод: когда две игры объединяются в одну, возникает возможность для использования стратегий, применимых в обеих играх. Когда компания Fuji вышла на американский рынок фотопленки, у Kodak имелась возможность предпринять ответные действия либо в Соединенных Штатах, либо в Японии. Развязывание ценовой войны в США обошлось бы Kodak очень дорого, но если бы компания сделала это в Японии, это обошлось бы дороже для Fuji (а не для Kodak, у которой совсем небольшая доля на японском рынке). Таким образом, взаимодействие между несколькими играми, которые происходят одновременно, создает возможности для наказания и сотрудничества, что было бы невозможно в противном случае, по крайней мере без явного сговора.

Мораль: если вам не нравится игра, в которую вы играете, поищите более масштабную.

Другие примеры аукционов можно найти в главе 14: «Более безопасная дуэль», «Риск победы» и «Сколько стоит один доллар?»

Глава 11 Переговоры

ТОЛЬКО ЧТО ИЗБРАННЫЙ руководитель профсоюза отправился на свои первые трудные переговоры в зал заседаний совета директоров компании. Волнуясь и смущаясь в непривычной обстановке, он залпом выпалил свое требование:

– Мы хотим десять долларов в час или…

– Или что? – спросил босс.

Руководитель профсоюза ответил:

– Девять пятьдесят.

Мало кто из профсоюзных деятелей сдает свои позиции столь быстро, поэтому работодателям приходится пускать в ход угрозы о конкуренции со стороны Китая, а не свою власть, чтобы оградить себя от необходимости делать уступки в отношении заработной платы. Однако эта ситуация поднимает ряд важных вопросов о ведении переговоров. Будет ли достигнута договоренность? Произойдет ли это по обоюдному согласию или только после проведения забастовки? Кто и когда пойдет на уступки? Кто получит и какой кусок того «пирога», который стал объектом торга?

В главе 2 мы рассказали простую историю об игре в ультиматум. Она проиллюстрировала стратегический принцип «смотреть вперед и рассуждать в обратном порядке». Многие реалии процесса переговоров были опущены, чтобы объяснить суть этого принципа. В этой главе используется тот же принцип, но больше внимания уделяется вопросам, возникающим в процессе ведения переговоров в бизнесе, политике и в других областях.

Начнем с краткой формулировки базовой идеи в контексте переговоров по поводу оплаты труда между профсоюзом и руководством компании. Для того чтобы применить правило «смотреть вперед и рассуждать в обратном порядке», необходимо начать с конкретного момента времени в будущем, поэтому начнем с компании, в которой такая ситуация отвечает естественному ходу событий, – такой как отель на летнем курорте. Сезон продолжается 101 день. Каждый день работы отеля приносит ему прибыль в размере 1000 долларов. В начале сезона профсоюз работников отеля проводит с его руководством переговоры по поводу заработной платы. Профсоюз выдвигает свои требования, а управляющий отеля либо принимает их, либо отвергает, а на следующий день делает встречное предложение. Отель может открыть сезон только после того, как будет достигнута договоренность.

Прежде всего предположим, что переговоры длятся очень долго, и даже если очередной раунд переговоров приведет к заключению соглашения, отель сможет открыться только в последний день сезона. Теоретически переговорный процесс не может продолжаться так долго, но согласно логике правила «смотреть вперед и рассуждать в обратном порядке» реальные события формируются под влиянием мыслительного процесса, отправной точкой которого служит следующее крайнее предположение. Допустим, сейчас очередь профсоюза выдвигать свои требования. В этот момент руководству отеля придется принять любые условия, поскольку это все же лучше, чем ничего. Следовательно, профсоюз может получить всю 1000 долларов{146}.

Теперь проанализируем предпоследний день сезона, когда руководство отеля должно предложить свой вариант оплаты. Руководству известно, что профсоюз может отклонить это предложение, затянуть переговоры до последнего дня и получить 1000 долларов. Следовательно, отель не может предложить меньше, а профсоюз не может получить больше 1000 долларов в последний день, поэтому отель может не предлагать больше этой суммы в предпоследний день сезона