Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей? - [67]

Мы подробно рассмотрели тему мотивации в творчестве потому, что, как уже отмечалось, она частично проясняет более общий вопрос: почему отдельные люди самоотверженно следуют требованиям осознанной практики. Более широкий взгляд обнаруживает дополнительные подтверждения тому, что внешние факторы мотивации в определенных обстоятельствах могут быть полезны. Например, многое в том, что мы называем творческой работой, носит не очень-то творческий характер. Когда задача определена и поставлена (творческая часть), необходимо оценить решение, расписать конкретные шаги и обязанности, обсудить их с другими участниками. Эти элементы могут осложнять процесс, и вышеописанные внешние стимулы помогают продвигаться в работе дальше.

В целом освоение навыков конкретной области — одна из основных целей осознанной практики — иногда подкрепляется внешними мотивирующими факторами, особенно на ранних стадиях. Даже самые успешные люди, оказавшиеся в зоне внимания Блума, в начале своей карьеры нуждались в большом количестве внешней мотивации. Родители заставляли их упражняться, как это часто бывает. Но интересно отметить, что в случаях, когда принуждение перерастало в угрозу, часто запускалась внутренняя мотивация ребенка. То есть не «если не будешь заниматься на пианино, не получишь карманных денег», а «мы продадим пианино». Не «пропускаешь плавание — остаешься дома в выходные», а «заберем тебя из команды». Если бы ребенок не имел действительного интереса к своему занятию, эти угрозы не сработали бы.

Другие внешние стимулы также важны, и хотя их эффект состоял в том, что дети справлялись с трудностями осознанной практики, они также полностью соответствовали характеристикам эффективных внешних стимулов, описанных Амабиле применительно к творчеству. Оценка тренеров и педагогов была сосредоточена на задаче и на том, как справиться с ней наилучшим образом. Некоторые учителя отслеживали уровень работы ребенка, демонстрируя ему имеющийся прогресс и объясняя, как можно улучшить результат. Выступления и соревнования тоже существенно стимулировали, так как победа или успех вызывали похвалу и одобрение.

Со временем, однако, «внутренняя мотивация обретала все большую значимость и силу», — сообщает Блум. Ученики начали ставить себе собственные цели. Внешние факторы все еще были важны: они стремились хорошо выглядеть на публичных выступлениях или соревнованиях, — отчасти потому, что это подтверждало: они движутся к своим целям, а ведь действительно их заботили именно цели. Эти события также приближали учеников к победителям, так что они могли «намечать для себя новые высоты и находить пути их покорения». То есть стимулом теперь являлось не столько одобрение за хорошую работу, сколько внутреннее стремление быть лучшим.

Ошибки организаций

Следует отметить, что в этом отношении большинство организаций делает все, чтобы препятствовать людям в достижении высоких результатов. Так как внутренняя мотивация наиболее сильна, человек работает особенно увлеченно и эффективно над проектом, который сам выбирает. Многие ли компании это одобряют? Немногие, как уже отмечалось в предыдущей главе, и они добиваются выдающихся результатов. Но большинство других упорно отказываются у них учиться. Возможно, руководители возразят, что им нужно вести бизнес и они не могут позволить сотрудникам заниматься неизвестно чем. Хорошо, но тогда пусть не удивляются, что их идеи ничуть не лучше идей конкурентов, и пусть не сокрушаются о том, что сотрудники не проявляют должного интереса к работе.

Многие ли организации могут похвастаться конструктивной обратной связью, касающейся самой работы, а не исполнителей? Большинство компаний действуют по излюбленному сценарию: незадачливому сотруднику рассказывают, что он сделал не так, а не как сделать лучше, и какие личные качества (отношение к работе, характер) ему следует изменить — все это под негласной угрозой увольнения. Более действенную систему отваживания людей от трудов каждодневного саморазвития и придумать трудно. Что касается вознаграждения, в большинстве компаний оно почти всегда подразумевает больше ответственности и меньше свободы. Повышение в компании предполагает дополнительные обязанности, но если они не «укомплектованы» потенциалом укрепления самодисциплины, повышение будет скорее наказанием, чем наградой. Внешние стимулы, по определению, — единственное, что компания может предложить своим сотрудникам, но большинство компаний справляются с этим на удивление плохо.

Факты говорят о том, что стимул продолжать нелегкий труд самосовершенствования, особенно у взрослых людей, — внутренний. Следующий вопрос: как он возникает? Откуда берется эта страсть? Чем определяется наличие или отсутствие ее у человека? Некоторые исследователи утверждают, что по крайней мере в ряде случаев она определенно является врожденной. Эллен Уиннер, профессор психологии в Бостонском колледже, несколько лет назад ввела прекрасный термин «жажда мастерства», характеризующий всепоглощающее стремление к определенному занятию, присущее некоторым детям с очень ранних лет. Например, она описала случай Питера: мальчик начал рисовать в возрасте десяти месяцев (обычные дети начинают ближе к двум годам); он «просыпался утром и требовал бумагу и карандаши, даже не встав с постели». Он увлеченно рисовал почти целый день и каждый день в течение многих лет, и рисунки его были весьма неплохи, гораздо лучше, чем у обычных детей его возраста.