Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей? - [66]

Понятие «потока», по-видимому, способно объяснить одну из конкретных загадок мотивации к деятельности. Это пока в большей степени предположение, так как такое исследование еще не проводилось. Но теория осознанной практики в определенном аспекте противоречит реальности. Теоретически практика «не имеет ничего общего с удовольствием». В том смысле, что она сопряжена с постоянными попытками овладеть прежде невозможным, а значит, с постоянными неудачами, — это действительно так. Но в ходе одного из исследований успешные спортсмены часто утверждали обратное. Так, многие борцы, фигуристы, футболисты, хоккеисты и мастера единоборств признавали практику довольно приятным занятием. В интервью New York Times в 1999 году знаменитая теннисистка Моника Селеш сказала: «Я просто люблю тренироваться, упражняться и все такое».

Такое восприятие резко контрастирует с воззрением скрипачей у Эрикссона, которые считали практику довольно утомительным занятием. Возможно, спортсменам тренироваться нравится потому, что для них это активная деятельность, а для скрипачей — нет. Но на более глубоком уровне, вероятно, практика как-то соотносится с внутренними потребностями у тех, кто может неустанно следовать ей в течение многих лет. Вполне вероятно, что именно этим объясняется роль практики в создании крайне приятного состояния «потока».

Разумеется, причина может иметь и более глубокие корни. Успешные ученые, по-видимому, движимы воодушевлением от сложности и важности существующих задач. Бенджамин Блум в ходе своего исследования успешных молодых ученых в нескольких областях у некоторых испытуемых обнаружил такую мотивацию с юных лет: «Для большинства математиков радость открытия нового способа решения задачи превосходила важность хорошей оценки или одобрения преподавателя». Многие исследования ученых говорят о том же; ученых восхищают новые задачи, а удовольствие доставляет процесс их решения не в меньшей степени, чем результат.

В бизнесе мотивация исследовалась бесчисленное количество раз, на эту тему пишутся книги, статьи, проводятся конференции. Вторая по популярности публикация в Harvard Business Review за все времена — статья 1968 года о мотивации (самый популярный материал — о тайм-менеджменте[19]). Но большинство исследований сосредоточено на том, что мотивирует работников вообще, а не на том, что движет высшими руководителями. Исследования этого небольшого сегмента выявили разнообразные движущие силы, в большинстве своем внутреннего характера. К числу их относятся потребность в достижениях, жажда власти, а также стремление творить добро. Обратимся к примерам выдающихся руководителей и предпринимателей: имея денег больше, чем когда-либо смогут потратить, и славу, о которой другие не смеют даже мечтать, они продолжают работать и совершенствоваться. Все это наглядно подтверждает общую идею о том, что внутренний стимул всегда самый мощный.

Безусловно, внутренняя мотивация преобладает на общем фоне, но внешние силы тоже оказывают свое влияние. В критические моменты все, даже лучшие из лучших, реагируют на них. Исследуя структуру ДНК, Уотсон и Крик работали практически беспрерывно, так как знали, что соревнуются с другими исследователями. Александер Грэхэм Белл так же трудился над созданием телефона, зная, что соревнуется с Элишей Греем — в итоге Белл пришел в патентное бюро всего на пару часов раньше Грея.

В обширных исследованиях стимулов к творческим достижениям Тереза Амабиле из Гарвардской школы бизнеса сначала предложила простую гипотезу: «Состояние внутренней мотивированности имеет следствием творчество, а внешняя мотивация причиняет ущерб». Легко понять, почему внешняя мотивация показалась ей губительной; многие исследования подтверждают этот факт. В одном из проектов самой Амабиле студенток колледжа попросили сделать коллажи из бумаги. Половине испытуемых сказали, что их коллажи будут оценивать выпускники факультета искусств; другим — что исследователи изучают их настроение, и сами коллажи никого не интересуют. В итоге, по мнению коллектива художников, работы тех, кто ожидал оценки, заметно уступали другим с точки зрения творчества. Другие исследования показали, что практически любая внешняя попытка ограничить или контролировать деятельность снижает креативность. Предлагаемое вознаграждение также ослабляет творческий дух.

Все эти выводы подтверждались многократно. Но исследования, проводимые в других направлениях, находили и кое-что еще. Внешние факторы мотивации бывают разных типов, не все они имеют контролирующий характер, а некоторые из них, по-видимому, повышают креативность. В частности, достаточно эффективно могут работать внешние факторы мотивации, укрепляющие мотивацию внутреннюю. Как это? Например, эффективным оказалось признание, подтверждающее компетентность. Хотя само ожидание оценки снижает креативность, личная обратная связь действительно может помогать творчеству, если только она «правильная — конструктивная, неагрессивная и сосредоточенная на работе, а не на личностях», как утверждает Амабиле. Даже перспектива непосредственного вознаграждения, обычно для творчества губительная, может быть полезна, если вознаграждение правильное — «позволяющее направлять больше ресурсов на интересные идеи». Такие находки навели Амабиле на мысль пересмотреть свою гипотезу: внутренняя мотивация по-прежнему благотворна, а внешняя, имеющая контролирующий характер, губительна для творчества, но внешние факторы мотивации, стимулирующие мотивацию внутреннюю, могут быть весьма эффективны.