Стратегический менеджмент - [56]

1) недостаточная компетентность учредителей и персонала МСП;

2) недостаток или отсутствие управленческого опыта у руководителей;

3) отсутствие понимания средне– и долгосрочных перспектив;

4) отсутствие стратегического планирования;

5) расширение деятельности без учета реального объема ресурсов;

6) недостаток информации о клиентах и поставщиках;

7) неадекватная система учета и документооборота;

8) недостаточный объем или полное отсутствие актуальных маркетинговых исследований;

9) семейственность и единоличное руководство всей деятельностью;

10) проблемы с законодательством;

11) неадекватное делегирование полномочий;

12) отсутствие сбалансированного управления денежными ресурсами.

Быстрота принятия решений, свойственная МСП, и связанная с этим способность к быстрой перестройке всей системы ведения бизнеса позволяют говорить о возможности применения основных методологий стратегического менеджмента у предприятий этого класса. Упрощенные варианты аналитических инструментов и объединение функциональных стратегий дают МСП огромное преимущество в качестве прогнозов и их реализации. Главное ограничение на пути применения инструментария и методик стратегического менеджмента заключается в объеме перерабатываемой информации, который должен ограничиваться только релевантной информацией. Второе ограничение связано с опасностью бюрократизации, снижающей оперативность реагирования на текущие слабые и сильные сигналы, влияющие на долгосрочные планы.

19.3. Подход Остервальдера

Подход Остервальдера заключается в разработке для бизнеса некой модели, позволяющей визуализировать цели, задачи, проблемы и их решения. Модель состоит из девяти блоков и может иметь вид, представленный на рис. 19.1.

Различные бизнес-модели могут быть сведены в некоторую классификацию, основанную на стиле ведения бизнеса. Под стилем ведения бизнеса понимаются подходы, базирующиеся на идеях, среди которых можно выделить следующие, получившие популярность в последнее время: 1) разделения; 2) «длинного хвоста»; 3) многосторонних платформ; 4) FREE; 5) открытых бизнес-моделей.

Рис. 19.1. Девять структурных блоков бизнес-модели

Данная классификация хорошо известна и использована в подходе Остервальдера для того, чтобы при применении такой структуры бизнес-модели можно было генерировать новые идеи, основываясь на платформе перечисленных пяти идей. Само применение моделей основано на методе дизайна, базирующегося на максимизации использования творческого потенциала предпринимателей и их команд.

19.4. Особенности постановки и реализации стратегического менеджмента на малых предприятиях

Малые и средние предприятия имеют ряд принципиальных отличий от крупных структурных образований бизнеса, которые можно представить в виде такого списка:

• более дружелюбная среда создает возможность для более простых, живых и гибких отношений;

• структуры, как правило, одно-, двухступенчатые, т. е. более динамичные, способные быстрее приспосабливаться к изменениям экономической среды;

• чрезвычайно централизованное руководство обеспечивает очень быстрое принятие решений, т. е. мгновенное реагирование на сигналы;

• естественная, почти интуитивная способность осуществлять инновации позволяет достигать высокой эффективности.

Перечисленные отличия приводят к некоторым особенностям применения стратегического менеджмента на предприятиях данного класса. Так, для МСП ответы на основные шесть вопросов стратегического менеджмента:

1. Чем мы хотели бы заняться?

2. Каково наше положение в данный момент?

3. Чего бы мы хотели добиться?

4. Каким образом мы намереваемся это сделать?

5. Какой путь будет наилучшим?

6. Следует ли нам с этим связываться?

могут быть более короткими и не требуют больших затрат на формулировку. Создание системы стратегического менеджмента превращается в последовательность восьми шагов, эффективность которых может быть значительно повышена, если они подкрепляются методологией Остервальдера:

1) анализ актуального положения предприятия: продукция и ее положение на ЖЦТ, риски, конкурентные преимущества, понимание будущего владельцами, определение миссии, целей и ценностей для всех групп потребителей;

2) анализ внешней среды: оценка угроз и возможностей, исходящих от конкурентов, поставщиков, административных органов, влияние большой экономики и прогресса технологий;

3) анализ внутренней среды: выявление и оценка слабых мест, преимуществ и внутренних потенциалов и возможностей;

4) определение ключевых факторов, влияющих на эффективность, и стратегических проблем компании, потенциально влияющих на перспективы развития компании;

5) определение стратегических альтернатив целей и главных стратегий;

6) выявление внутренних препятствий для улучшений, представление вариантов изменений для осуществления изменений (в том числе производимых продуктов и услуг) и повышения возможности человеческих ресурсов;

7) организация мониторинга изменения эффективности бизнеса и ценности продукции с точки зрения потребителей;

8) анализ результатов реализации стратегий и совершенствование стратегического менеджмента в компании.

Главная задача приведенных восьми шагов – правильно расставить приоритеты в компании, организовать реальное использование обратной связи и исключить повторение ошибок и недоработок предшествующей деятельности. В конечном счете это создаст основу для последующих шагов по улучшению стратегических способностей и возможностей компании.