Стратегический менеджмент - [29]

• наличие широкой сети распространения товара;

• привлечение квалифицированного персонала;

• наличие эффективной информационной системы;

• закрепление изобретений и рационализаторских предложений в форме патентов;

• высокая степень использования мощностей;

• улучшение качества продукции (снижение затрат на брак);

• создание эффективной и приближенной к потребителю системы технической поддержки и сервиса;

• способность создавать эффективную рекламу;

• умение эффективно удерживать потребителя;

• способность быстро переводить товары из идеи в промышленное производство;

• способность быстро реагировать на изменение рыночной ситуации.

По выбранным компетенциям (они могут быть дополнены другими компетенциями) необходимо установить их реальный уровень в компании и разработать тактические цели выхода на требуемые уровни.

Реальный уровень компетенций можно выявить, сравнивая требования к тем приоритетам, которые необходимы бизнесу для достижения стабильного успеха, с реальной ситуацией, которая складывается в компании с составляющими компетенций. В зависимости от результатов сравнения компания может выбрать различные стратегии собственного развития и построения взаимоотношений с участниками сетей поставок, в которых она находится. При этом можно использовать несколько подходов к управлению компетенциями.

10.3. Подходы к управлению компетенциями

Различные подходы к управлению стратегией на основе компетенций обусловлены разным пониманием компетенций.

Американский подход определяет компетенции как описание поведения сотрудника: компетенция – это основная характеристика сотрудника, обладая которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Европейский подход определяет компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы: компетенция – это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником). Интеграция этих подходов состоялась в японской технологии управления KAIZEN, что позволило японским компаниям и их последователям (в части фундаментальных подходов, а не в копировании методик) избежать катастрофических последствий последних кризисов.

Прямое и безоглядное использование модели компетенций в создании и реализации стратегий показало свою несостоятельность во время кризисов и в посткризисный период. Владельцы и топ-менеджеры компаний задают справедливый вопрос: «Если мы так много средств потратили на выявление и развитие ключевых компетенций, если мы обеспечили их уверенный рост, почему компания так тяжело переживает кризис?», из которого вытекают следующие вопросы: «Может быть, компетенции выбраны неверно?», «Может быть, в их развитие вложено недостаточно средств», «Может быть, их невозможно развить (например, креативность или лидерство)?», «Может быть, не они являются залогом успеха (или хотя бы нормального самочувствия) компаний? Тогда зачем они?».

На практике для максимизации эффективности стратегического менеджмента необходимо устанавливать такие параметры ключевых компетенций компании, которые позволяют добиваться и удерживать высокий уровень конкурентоспособности, на базе которого можно переходить в стадию устойчивого развития. Ставить задачу по развитию компетенций персоналу – пустая трата времени и ресурсов. Такие задачи могут ставиться только после декомпозиции ключевых компетенций на их составляющие, что позволяет каждому сотруднику понять, чего у него не хватает: фундаментального образования, специальной теоретической подготовки, специальных навыков или опыта. Если обнаруживается, что у сотрудника недостает способностей и это его фундаментальная психологическая характеристика, то такого сотрудника лучше переместить по горизонтали на место, где его эффективность будет выше. Однако это уже область операционного менеджмента.

Контрольные вопросы и задания

1. Приведите классификацию компетенций.

2. Назовите критерии ключевых компетенций.

3. Какова структура компетенций?

4. Перечислите составляющие компетентности.

5. В чем суть американского и европейского подходов к управлению компетенциями?

Тема 11. Жизненный цикл компании как элемент стратегического управления

11.1. Подходы к определению и управлению ЖЦК

В классическом подходе жизненный цикл компании (ЖЦК) подобен жизненному циклу продукта, т. е. в ретроспективе и в будущем фирмы выделяются этапы, позволяющие провести анализ и спрогнозировать будущее, чтобы управлять успехом. В классическом подходе выделяют пять основных стадий жизненного цикла компании (рис. 11.1):

1) формирование;

2) интенсивный рост;

3) стабилизация;

4) спад (старение);

5) уход с рынка (смерть).

Продолжительность и характеристики каждой стадии развития компании во многом зависят от условий рынка, на котором она работает, и специфики бизнеса. Как показывает практика, такой подход оказывается слишком упрощенным, поэтому более целесообразно применять методологию анализа и прогнозирования, основанную на идеях и практике Ицхака Адизеса. Классическая же модель может быть использована для понимания состояния отрасли, в которой находится компания.