Стратегический менеджмент - [27]

• управления процессами и ресурсами;

• демонстрации веры в свой персонал, ведущей к росту мотивированности, приверженности и вовлеченности;

• выстраивания взаимовыгодных отношений с поставщиками и другими партнерами.

Если на предприятии создана информационная система, дающая возможность составления отчетов о мониторинге и измерениях процессов, обеспечивающих достижение стратегических целей на различных уровнях иерархии, то включить в нее процедуры самооценки не представляет трудности. Остается только определить ответственных, задать для них параметры уровней зрелости и привязать систему мотивации к соответствующим целям по достижению уровней зрелости. В результате образуются следующие целевые уровни:

• первое лицо;

• топ-менеджеры;

• руководители центров финансовой ответственности (в том числе владельцы процессов).

Каждый руководитель, включенный в систему самооценки, обязан сформировать иерархию сбора данных и переработки информации, установив вначале характеристики и параметры самооценки. Для реальной действенности системы самооценок необходимо включать результаты самооценок в систему мотивации руководителей.

9.4. Связь уровня зрелости с компетенциями

Как уже говорилось выше, в концепциях устойчивого развития человек – субъект, а не объект развития. Поэтому управление персоналом – база для устойчивого развития. Уровень компетентности персонала почти линейно связан с уровнем зрелости организации, и в стандарте ISO 9004:2009 этой теме уделяется особое внимание.

Изложенные в стандарте требования реализуются различными способами, главным из которых является отражение компетентности персонала в ключевых компетенциях.

Очевидно, что уровень зрелости отражает накопление опыта, и его разумное включение в требования к персоналу может обеспечить повышение эффективности деятельности компании на рынке. Управление частью компетентности, которая называется «опыт», связано с необходимостью отслеживать непосредственную связь между накоплением опыта конкретными работниками и изменением эффективности их деятельности. Известно, что рост эффективности по мере накопления опыта не является бесконечным и достигает своего пика тогда, когда работник овладел всеми тонкостями профессии. Далее эффективность начинает снижаться, что связано с появлением завышенной самооценки работников, снижением их интереса к работе и уменьшением возможности замечать проблемы в рутинной последовательности действий. Поэтому часто оказывается, что по формальному признаку с ростом компетенции растет зрелость компании, а на самом деле общая ее эффективность падает, что отражается и на показателях зрелости.

Во избежание этой проблемы необходимо организовывать мониторинг изменения компетентности работников в зависимости от их возраста и опыта работы. Наличие такого мониторинга и его результативность подтверждают уровень зрелости.

Контрольные вопросы и задания

1. Что такое устойчивое развитие и чем оно обосновано?

2. Что понимается под внутренними механизмами устойчивого развития?

3. Перечислите методы оценки уровня зрелости компаний.

4. Какова связь уровня зрелости с компетенциями?

Тема 10. Ключевые компетенции на стратегическом уровне

10.1. Понятие стратегических компетенций и их база

Стратегические компетенции компании, создающие основу для стратегической устойчивости и достижения высокого уровня зрелости, основываются на популярной концепции разработки стратегии на базе теории ключевых компетенций корпорации Г. Хамела и К.К. Прахалада. Эта теория стала особенно популярной с середины 1990-х гг. Основные идеи данного направления в области стратегического менеджмента были опубликованы в 1994 г. в книге указанных авторов «Конкурируя за будущее». Они выступают сторонниками радикального подхода – создания стратегической архитектуры (crafting strategic architecture), – который позволяет организации сконцентрироваться на изменении правил деятельности в своей отрасли и создать внутри нее новую конкурентную отрасль.

Для осуществления этого, как полагают Г. Хамел и К.К. Прахалад, управляющие должны воспринимать свою компанию не как совокупность предприятий, а как сочетание ключевых базисных компонентов, т. е. сочетание навыков, умений и технологий, позволяющих предоставлять блага потребителям. Идти не от рынка к продукту, выпускаемому компанией, а от продукта к рынку, пусть даже совершенно новому, – вот суть теории ключевых компетенций. Г. Хамел и К.К. Прахалад пишут: «Диверсифицированные компании подобны дереву, ствол и самые большие ветви которого – стержневые продукты, другие ветки – подразделения, а листья, цветы и плоды – конечные товары. Корневую систему, обеспечивающую питание, поддержку и устойчивость дерева, образуют ключевые компетенции. Анализируя выпускаемые конкурентные товары, не упускайте из виду стоящие за ними силы. Да, крона – украшение деревьев, но не следует забывать о корнях». Таким образом, создавать стратегию победы в конкурентной борьбе компаниям мешает именно то, что руководство не может выйти из узкого шаблона существующих и обслуживаемых ими рынков. Выход в том, чтобы, как считают Г. Хамел и К.К. Прахалад, взглянуть на возможности фирмы с различных точек зрения, не укладывающихся в привычные стереотипы.