Стратегический менеджмент - [10]
Рис. 2.1. Суть LEAN-стратегий
Как видно из рис. 2.1, стратегии, основанные на постоянных улучшениях по LEAN и KAIZEN, используют для развертывания концепции Hoshin (их описание и обсуждение – далее в тексте пособия). Следовательно, на уровне стратегии планируют такую организацию преобразований, которые осуществляются в потоках цепочек поставок согласованно для абсолютно всех участников. Стратегические улучшения, осуществляемые в любом узле системы, могут приводить к значительным изменениям на рынке, внутри каждой фирмы, во взаимоотношениях с внешней средой, поэтому требуют взаимного согласования с учетом ожиданий конечных потребителей. Эти согласования между участниками цепочек поставок имеют долговременную основу, т. е. являются, по сути, стратегическими с момента их возникновения.
1. Укажите основные направления взаимодействия с дистрибьюторами и конечными потребителями.
2. Перечислите стратегии, позволяющие повысить эффективность всех участников цепочки поставок.
3. Каковы особенности подходов к стратегиям в сетях поставок на основе LEAN и KAIZEN?
Тема 3. Стратегический менеджмент в компании
3.1. Компоненты стратегического менеджмента в компании
На подавляющем большинстве предприятий (от мелких фирм до крупнейших корпораций) существует целый ряд уровней управления (рис. 3.1).
Стратегический менеджмент находится на самом высоком уровне управления предприятием и может быть представлен в виде иерархии нескольких стратегий (рис. 3.2).
Рис. 3.1. Уровни управления предприятием
Рис. 3.2. Иерархия стратегий
На самом верхнем уровне иерархии стратегий находится корпоративная стратегия, охватывающая все стороны деятельности предприятия, учитывающая влияние подавляющего большинства внешних и внутренних факторов и подразумевающая горизонт планирования, распространяющийся на максимально возможный период времени. Эта стратегия устанавливает целевые направления для определения корпоративных ценностей, целей, культуры и миссии. Корпоративная стратегия должна содержать ответы на вопросы, связанные с бизнес-направлениями, их количеством и наполнением, а также с формированием условий их функционирования в рамках корпорации, обеспечивающих эффект синергии.
Руководства к действию для отдельных бизнес-направлений, представляемых в виде стратегических бизнес-единиц (SBU – strategic business unit), находятся на следующем уровне и носят название бизнес-стратегии. Считается, что этот раздел стратегического менеджмента относится к компаниям, фокусирующимся на стратегиях диверсификации (по Портеру). Задача этих стратегий – не только обеспечить единство целей всех бизнесов, входящих в корпорацию, но и способствовать взаимному развитию бизнесов, а также развивать эффекты синергии корпоративной системы.
Функциональные стратегии дают направления и базы для стратегических планов отдельных функционалов корпорации. К ним относятся маркетинговая стратегия, финансовая стратегия, стратегия развития производства, стратегия развития цепочек поставок, инновационная и инвестиционная стратегии и т. д. Каждый функциональный департамент обязан иметь свою стратегию, основанную на декомпозиции корпоративной стратегии.
Особое место занимает операционная стратегия, которая устанавливает требования и регламенты к операционной деятельности и к использованию ресурсов таким образом, чтобы все виды деятельности корпорации мобилизовались на достижение стратегических целей. Операционная стратегия – базис для всех остальных стратегий, и ее наличие в любой компании является основой для прозрачной и успешной деятельности.
3.2. Виды деятельности в компании, относящиеся к стратегии
Стратегический менеджмент находится на самом высоком уровне иерархии компании, поэтому логично предположить, что функционал СМ ограничивается топ-менеджерами. Однако огромное количество факторов, которые необходимо учитывать при выработке стратегических установок, разработке стратегических целей и планов их реализации, вынуждает создавать специальный аппарат, занимающийся анализом среды, окружающей бизнес. Кроме того, требуется специальный набор стандартных процедур, которые должны позволять не только разрабатывать стратегии, но и быстро реагировать на влияние факторов, способных создать барьеры на пути достижения стратегических целей.
Анализ подобных факторов, их классификация и превращение в «наборы возможностей» требуют создания группы специалистов, способных не допустить потенциальных проблем или найти лучшие варианты их решения. И здесь мы сталкиваемся с особенностью, присущей только стратегическому менеджменту.
Результаты, получаемые от применения инструментов стратегического анализа для нахождения проблем и возможностей в текущих и прошлых событиях и явлениях, не подвергаются сомнению. Однако картина сильно меняется, как только мы переходим к будущему, которое описывается на основе либо экспертных предположений, либо статистически определяемых трендов. И первое, и второе – отнюдь не факты. Таким образом, желание добиться высокого уровня достижения стратегических целей наталкивается на непредсказуемую реальность. Точность предсказаний будущих событий, особенно отдаленных, невелика. Поэтому скрупулезная всеохватывающая разработка вариантов реализации достижения целей, которые будут осуществляться через несколько лет, оказывается чаще всего бессмысленной, а понесенные при этом затраты – неокупаемыми. Выход – в анализе и классификации компонентов, наполняющих как цели, так и барьеры на пути их достижения, с точки зрения их изменчивости и вероятности существования в будущем.
