Стратегический менеджмент - [8]

Ключевые факторы успеха. Ключевые (критические) факторы успеха – это то, что организация должна уметь делать лучше других, чтобы выжить, или то, что имеет основное значение для ее успеха. Такие важнейшие моменты определяют ее конкурентное преимущество. Благодаря критическим факторам успеха организация отличается от других, становится уникальной на рынке, поэтому они имеют отношение к ее ключевым сферам компетенции. Эти факторы связаны с уже упомянутыми аспектами сбалансированной системы показателей и являются неотъемлемой частью видения организации.

Цели организации. Цели организации – это поддающиеся измерению результаты, которых организация хочет достичь. Обычно это ожидаемые результаты, которых организации необходимо достичь в краткосрочном периоде, с тем чтобы реализовать свое долгосрочное видение. Цели напрямую зависят от критических факторов успеха. Однако разработка сбалансированной системы показателей не предусматривает количественного выражения целей; это происходит на более позднем этапе при определении показателей деятельности и задач. Для каждого критического фактора успеха имеются одна или несколько целей, которые соответствуют одному из четырех аспектов сбалансированной системы показателей. Эти стратегические цели образуют часть причинно-следственной цепочки, последним звеном которой является конечная цель организации.

Показатели деятельности организации. Показатели деятельности – это индикатор, который связан с критическим фактором успеха и стратегической целью и который позволяет оценить, как протекает тот или иной процесс. Эти показатели служат нормами, с помощью которых можно оценить прогресс в достижении стратегических целей, и необходимы при выполнении стратегических планов. Если показатели деятельности взаимосвязаны так, что на их основе управляющие могут выработать определенный курс действий, то они своевременно сигнализируют о необходимости пересмотра стратегии организации на основе оценки произошедших изменений и сравнения полученных результатов с нормами. Благодаря показателям деятельности видение и цели организации становятся измеримыми.

Задачи организации. Задача – это целевое значение показателя деятельности, значение, которого организация стремится достичь и которое можно измерить с помощью данного показателя. Иными словами, задачи – это значения, которые следует получить.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем заключается суть стратегического менеджмента?

2. Какие школы стратегического менеджмента известны?

3. Назовите технологии стратегического менеджмента.

4. Какие подходы к процессу разработки стратегий управления предприятием существуют?

5. Перечислите базовые компоненты стратегического менеджмента.

Тема 2. Стратегический менеджмент в сетях поставок

2.1. Деятельность компании в сетях поставок и ее связь со стратегиями участников сетей и компаний

Осознание компанией своей зависимости от того, какой статус и какое положение она занимает в цепочках поставок, подразумевает не просто начало использования модели SCM (Supply Chain Management – управление цепочками поставок), а новую стратегию компании. Со стратегической точки зрения SCM означает формирование такой сети сбыта, в которой жесткое противоборство отдельных компаний уходит в прошлое, при этом нужные товары доставляются в нужное место в нужное время с наименьшими издержками. И если цепочки поставок – это самые жаркие очаги конкуренции между группами независимых поставщиков, производителей и дистрибьюторов, то переход к полномасштабной стратегии, основанной на SCM, заменяет безоглядную жесткую конкуренцию на осмысленное взаимодействие (которое, однако, не исключает конкуренцию).

Компании, использующие все возможности SCM, строят свою стратегию в направлении взаимодействия с дистрибьюторами и конечными потребителями, а также совместного создания оптимальных каналов. На стратегическом уровне такая политика предполагает:

• создание в сети поставок совместной деятельности по изучению спроса и запуску в сеть тех товаров, которые оптимально отвечают потребностям покупателей;

• планирование совместных программ действий по повышению скорости обработки заказов и запросов во всех узлах сети поставок;

• создание в сети поставок такой системы планирования, чтобы товар не залеживался или, наоборот, не возникало его дефицита ни в одном узле сети;

• создание с дистрибьюторами и дилерами (и конечными потребителями) долгосрочных отношений и постоянное расширение сети сбыта.

Особенности внедрения SCM связаны с тем, какие товары производит и реализует компания, какую политику использует при взаимодействии с дистрибьюторами и конечными потребителями, т. е. может быть индивидуальна в каждом случае.

В настоящее время в цепочках поставок используют четыре стратегии создания прибыльной и адаптивной цепочки продаж, которые позволяют повысить эффективность всех участников и получить возможность создания долговременной основы для успеха:

1) сегментация цепочек продаж для построения сквозных, выгодных и надежных отношений с потребителями, локализуемыми по сегментам;

2) разработка и реализация операционных стратегий, гарантированно обеспечивающих цепочки продаж ресурсами исходя из реального спроса;