Стратегический менеджмент - [12]
2. Постановка первичных целей и определение корпоративной политики предприятия (целеполагание).
3. Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив:
• определение базовой стратегии;
• выбор стратегических альтернатив.
4. Формулирование функциональных стратегий:
• стратегия маркетинга;
• финансовая стратегия;
• стратегия НИОКР;
• стратегия производства;
• социальная стратегия;
• стратегия организационных изменений;
• экологическая стратегия.
Момент перехода от стратегического планирования к процессу реализации стратегического плана, т. е. к стратегическому управлению, начинается с 4-го этапа.
5. Формирование продуктовой стратегии (представление различных проектов).
Обычно считают, что по окончании 5-го этапа должен появиться документ, называемый «Стратегический план предприятия», который, как правило, включает следующие разделы:
• цели и задачи предприятия;
• текущие операции и долгосрочные задачи;
• стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы);
• функциональные стратегии;
• наиболее значимые проекты (программы).
6. Внеэкономическая деятельность.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования»).
Расчеты, обоснования, результаты анализа с использованием различных инструментов обычно собирают в приложениях. Отдельно формируются документы, называемые «политики», в которых на базе стратегических планов устанавливаются правила и регламенты достижения стратегических целей.
В содержание перечисленных документов должны входить:
• изложение корпоративного видения и целей;
• допущения, на которых должен быть основан план;
• стратегические проблемы, которые возникают при корпоративной оценке, анализе деловой окружающей среды;
• оценка расхождений и прибыльности;
• стратегии, возникающие по принятию во внимание всех элементов, включая творческий подход к тому, как могут быть использованы возможности и каким образом может быть достигнуто конкурентное преимущество через изменение границ отрасли;
• детализированный анализ риска;
• финансовые результаты плана.
При принятии стратегического плана стратег должен получить ответы на целый ряд вопросов:
• Является ли стратегия определенной и четко сформулированной?
• Приняты ли во внимание конкуренты и структуры отрасли?
• Соответствует ли это реальному положению на рынке?
• Являются ли географические пределы соответствующими?
• Является ли стратегия последовательно согласующейся с силами внешней среды?
• Является ли уровень риска приемлемым?
• Увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров?
• Соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ресурсам?
• Соответствует ли структура компании ее стратегии?
• Соответствуют ли стратегии временные рамки?
• Является ли план внутренне согласованным?
Содержание этапов составления стратегического плана, а также его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых форма собственности, тип предприятия (специализированное или дифференцированное), отраслевая принадлежность предприятия, его размеры, существующая на предприятии система управления.
Временные рамки одинаковых по назначению планов разных предприятий зависят:
• от отраслевой принадлежности;
• уровня технической оснащенности;
• среднего времени от появления идеи до ее внедрения;
• продолжительности воздействия принимаемых решений;
• степени предсказуемости будущего.
Схемы формирования и форма представления стратегического плана носят общий характер и могут быть видоизменены в зависимости от специфики конкретного предприятия.
1. Перечислите этапы составления стратегического плана развития предприятия.
2. Какие разделы включает «Стратегический план предприятия»?
3. Каково содержание «политик», устанавливающих правила и регламенты достижения стратегических целей?
4. От чего зависят временные рамки одинаковых по назначению планов разных фирм?
Тема 5. Базовые модели стратегического выбора
5.1. Подход И. Ансоффа – матрица возможностей
Матрица возможностей по товарам / рынкам впервые была предложена в 1960-х гг. Игорем Ансоффом под названием «вектор роста». Эта матрица, известная также под названием «продукция – рыночная определенность», является классической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив, и предусматривает применение четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка (рис. 5.1).
Рис. 5.1. Матрица возможностей по товарам / рынкам
Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство.
Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эта стратегия называется также «Экономия издержек» или «Улучшай то, что уже делаешь». Данная стратегия эффективна для предприятия или его самостоятельных хозрасчетных подразделений (СХП), когда рынок растет или еще не насыщен и предприятие стремится расширить сбыт.
Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна в том случае, если предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок, если в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке, а также тогда, когда для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются новые сферы применения.
