Стратегические альянсы - [36]
Компания Northern Telecom не была даже в списке кандидатов, когда Matra Hachette из Франции начала искать партнеров для своей дочерней фирмы Matra Communication. В конце 1991 г. переговоры с Philips, Siemens, и AT&T уже шли полным ходом, когда Пол Стерн, президент компании Northern, попросил Жан-Люка Лагардера, президента компании Matra, рассмотреть его компанию в качестве претендента. В конце концов руководители Matra полетели в Северную Америку, чтобы встретиться со Стерном и другими ответственными лицами Northern Telecom. Через две недели Стерн полетел во Францию пообедать с Лагардером. Настроенного поначалу скептически Лагардера удалось склонить в свою пользу. «Наши взгляды на бизнес, – говорил позже Стерн, – оказались схожими: быстрота, отвращение к бюрократии, желание и готовность брать на себя решения. Мы подходили друг другу в социальном плане, у нас были общие интересы в искусстве, а еще мы оба любили быстрые спортивные автомобили». Northern впечатлила Лагардера и других руководителей Matra еще и потому, что Стерн лично занимался подготовкой сделки, тогда как генеральные директора других компаний перепоручили все контакты своим подчиненным рангом пониже. И в июле 1992 г. Northern и Matra ударили по рукам.
В некоторых странах признаки личной заинтересованности руководителя, его приверженности делу и уважения особенно важны. В Китае, как и в тех отраслях бизнеса в Азии, в которых доминируют этнические китайцы, «искатели руки» компании должны сначала «показать лицо» (оказать почет и уважение) ответственным лицам потенциального партнера, выделив для этого личное время своих высших руководителей.
3. Совместимость. Период ухаживания подвергает испытаниям совместимость по целому ряду исторических, философских и стратегических позиций: общему жизненному опыту, ценностям и принципам, а также надеждам на будущее. Пока аналитики изучают финансовую целесообразность, руководители могут оценивать другие, не столь материальные аспекты совместимости.
Когда британская сеть розничной торговли Bhs решила сформировать партнерские союзы с небольшим числом ключевых для нее поставщиков вместо того, чтобы, по словам одного ее руководителя, продолжать «плодить связи со многими поставщиками», Дэвид Дворкин, генеральный директор компании в тот период, встретился с главой каждой из предполагаемых компаний-партнеров, чтобы изучить их философию бизнеса – а не продукты и финансовое положение.
У FCB и Publicis были общие цели: расширить свое присутствие в международном плане и сохранить Nestlé как клиента.
Начальный период выстраивания отношений между рекламными агентствами Foote, Cone & Belding и Publicis был сопряжен с открытием многих общих черт. Компания Publicis, к 1987 г. работавшая в 39 крупнейших городах Европы, была на двадцатом месте в мире по общей сумме счетов, выставленных клиентам. Компания FCB – тоже с обширным международным присутствием – занимала пятнадцатое место. Оба агентства испытывали одну и ту же настоятельную необходимость, характерную для своей отрасли, – увеличить охват средствами рекламы во всем мире – и подвергались действию одного и того же важного катализатора, каковым являлось заявление компании Nestlé, ведущего клиента обеих этих фирм, что она сократит число рекламных агентств, с которыми работает, со 100 до пяти.
И FCB, и Publicis сделали умеренными свои планы будущего роста, что и сделало их открытыми для совместного управления; каждая из компаний полагала, что не сможет расти в одиночку и что глобализация отрасли ослабляет ее конкурентное преимущество. Перед этим обе фирмы несколько лет провели в поисках, так и не найдя нужного им партнера, и поэтому у них накопилось достаточно опыта общения с другими потенциальными партнерами, чтобы быть довольными тем, что они нашли друг в друге. Каждая компания была сильна на своей территории, однако сильные стороны, привнесенные ими в отношения друг с другом, были вполне уравновешены. У компаний были похожие принципы работы и творчества, сходный опыт работы с общими клиентами, и было очень мало областей, где их интересы в бизнесе непосредственно сталкивались.
В 1987 г. «Nestlé сказала нам, что хочет работать лишь с пятью глобальными рекламными агентствами и что если мы ничего не предпримем в связи с этим, то мы вряд ли войдем в их число», – вспоминал управляющий директор Publicis Жерар Педральо. В то время он пытался нанять Антонио Беху для управления деятельностью фирмы в Испании. Хотя Беха и не принял этого предложения, контакты между ними сохранились. Беха в конце концов возглавил деятельность FCB в Азии и Латинской Америке. В декабре 1987 г. Беха и Педральо встретились, чтобы пообедать вместе, и в ходе разговора Беха стал описывать стратегию президента FCB. Тут Педральо прервал его. «Погодите, Антонио, – сказал он, – больше ничего не говорите, я сам доскажу». Он довершил изложение, и Беха был поражен. «Но откуда вам это известно?» – спросил он. «Да это же в точности наш собственный план», – ответил Педральо.
Беха рассказал президенту FCB Норману Брауну о своем разговоре за обедом с Педральо, и вскоре после этого представители Publicis уже летели в Чикаго. После пяти встреч в течение шести месяцев, увидев друг в друге воплощение своих чаяний, Publicis и FCB объявили о своем альянсе. «Мы сразу обнаружили замечательное сходство наших принципов работы и творчества», – пояснил руководитель FCB.
Книга Майкла Хейга «Голивудский стандарт: Как написать сценарий для кино и ТВ, который купят» более 20 лет остается наиболее исчерпывающим руководством для сценаристов кино и телевидения. Настоящее, полностью обновленное издание, отражает последние тенденции в искусстве и бизнесе кино. Гуру кинематографа подробно описывает каждый шаг от идеи до продажи сценария. Исходя из того, что главное – это безупречность самого сценария, Хейг учит добиваться совершенства текста, ни на секунду не упуская из виду всех слагаемых коммерческого успеха.
«Organisational Anatomy» («Организационная анатомия») обсуждает новую управленческую концепцию, рассматривающую организационные процессы и функции с биологической точки зрения. Организации анализируются как живые организмы, которые функционируют и развиваются. Биологические параллели позволяют интуитивно понять сложные механизмы, по которым выстроена работа в компаниях.«Организационная анатомия» классифицирует все компании по архетипам и принципу использования ресурсов. Концепция предлагает целостную картину жизнедеятельности организации, позволяет увеличивать производительность, а также диагностировать организационные проблемы и заболевания.
Книга известного голливудского сценариста и преподавателя Памелы Дуглас – ценное пособие для тех, кто хочет попробовать себя в жанре, завоевавшем весь мир, а не так давно обретшем второе дыхание. Из низкопробного развлечения сериалы превратились в настоящее высокое искусство и бросили вызов традиционному киноформату. Автор погружает читателя в увлекательный мир, рассматривая создание сценария в комплексе, в том числе переговоры со студиями и телеканалами, различные варианты развития событий и пути преодоления типичных трудностей в условиях бешеных темпов развития телевидения и интернета.
Как перестать лелеять смутные желания и взяться за дело? Как соединить намерения и действия, разговоры и конкретные дела? Как приучить себя достигать поставленных целей?Бернард Рос, основатель легендарной Stanford d.school, учит, как с помощью инструментов дизайн-мышления сформировать привычку к достижениям, которая позволит легко справляться с жизненными вызовами и реализовывать свои мечты.И неважно, хотите вы прыгнуть с парашютом, изучить несколько иностранных языков, освоить новую профессию, восстановить отношения с близкими людьми, похудеть или запустить крутой стартап, – прочитав его книгу, вы сможете поверить в себя и смело реализовать любые идеи.На русском языке публикуется впервые.
В любой отрасли можно обнаружить компании, которые сталкиваются с теми же трудностями, что и конкуренты, но – в отличие от них – неизменно достигают выдающихся результатов. Так что же они делают иначе, чем остальные? И можем ли мы чему-то у них научиться?В поисках ответов на эти вопросы Майкл Рейнор и Мумтаз Ахмед, топ-менеджеры крупнейшей международной консалтинговой компании Deloitte, проанализировали данные по 25 000 компаний за 45 лет. В результате уникального по своему масштабу исследования им удалось сформулировать самые важные на их взгляд правила, которыми следует руководствоваться при планировании деятельности и стратегических маневров в современных рыночных условиях.
За последние двадцать лет Даймонд Джон прошел путь от парня из бедной семьи, который, сидя в подвале, пришивает этикетки на футболки, до основателя международной модной империи и заслужил титул «Крестный отец урбанистической моды». Помимо успеха в модном мире, Даймонд – звезда знаменитого телешоу «Акулы бизнеса» (оригинальное название – «Бассейн с акулами») и один из самых востребованных специалистов по брендингу, к его услугам обращаются знаменитые компании, среди них «Тернер Нетворкс» и «Найк».Что нужно, чтобы начать столь головокружительную карьеру? Ничего!Даймонд Джон уверен, что отсутствие денег и отчаяние порождают инновации, бедность заставляет мыслить более креативно и увереннее идти к успеху.