Сторителлинг в проектировании интерфейсов. Как создавать истории, улучшающие дизайн - [40]
Среди аудитории могут быть эксперты в вашей области. Они воспринимают вашу историю по-своему и иногда замечают «ошибки». Об этих людях мы расскажем в главе 12.
В числе слушателей могут оказаться люди, имеющие опыт пользования продуктом, но не входящие в вашу команду. Хотелось бы надеяться, что все, кто занимается пользовательским опытом, стремятся к общей цели. На деле это не всегда так. Если вы представляете дизайн коллегам, подумайте, какие детали помогут убедить их в правдивости вашей истории. В главе 12 также показано, как история может меняться в зависимости от отношений между вами и аудиторией.
Истории для руководителей
Руководители, особенно в стратегическом менеджменте, должны определять связи между бизнесом и рынком (рис. 10.1). История, которую вы им рассказываете, должна устанавливать связь между дизайном и их целями.
>РИС. 10.1. Руководитель компании
Когда вы создаете историю для руководителей, покажите, как идея, которую вы «продаете», определяет связь между пользователями и бизнесом. Например, вы можете попробовать одну из следующих стратегий:
• Распознайте проблему и покажите решение.
• Распознайте пустую рыночную нишу и покажите, как новый продукт (или модификация уже имеющегося) сможет ее заполнить.
• Придумайте новый подход: например, модифицировав известные компоненты или использовав их нетрадиционным способом.
• Определите тенденции приобретения пользовательского опыта и их последствия для бизнеса.
Истории чрезвычайно полезны, если нужно объяснить необычную идею, парадоксальную инновацию или проект, который можно реализовать разными способами.
Трудно отделить истории о пользовательском опыте для руководителей от историй о лидерстве.
Лидерство подразумевает создание и поддержку общей концепции и наличие общей цели. Лидер – не тот, кто приказывает следовать за собой. Это тот, кто рассказывает, как общая работа способствует достижению цели и насколько она ценна сама по себе.
Иногда для этого достаточно всего лишь рассказать нужную историю в нужное время.
Мэри Ретжер, менеджер MathWorks, рассказала о базовых ценностях своей компании.
У MathWorks очень крепкие базовые ценности, наш руководящий принцип – «Делай правильно». Мы даже опубликовали его на нашем сайте со следующим пояснением: «“Делай правильно” – значит делай лучше для коллег, клиентов, партнеров по бизнесу и общества на долгую перспективу…»
Я сразу ощутила этот принцип в действии, как только начала работать в компании. И всегда рассказываю об этом, когда пытаюсь что-то объяснить коллегам.
Поскольку наше программное обеспечение может быть использовано в разработке систем вооружения, в некоторых странах наша продукция не продавалась. Когда мы разработали интернет-магазин, то столкнулись со сложной проблемой. Что делать, когда кто-нибудь не из США пытается купить наше программное обеспечение на сайте? Сколько проверок нужно провести, чтобы убедиться в законности продажи?
Один из членов команды отметил, что в соответствии с законом нужно провести несколько простых процедур. Однако это бы не помешало тем, кому нельзя продавать ПО, оформить заказ.
Вице-президент, ответственный за проект, тут же сказал: «Нет, это неправильно; нам нужно делать правильно, а не просто в соответствии с законом. Я хочу спокойно спать ночью, зная, что наше программное обеспечение не попадет тем, для кого оно не предназначено». В результате мы включили дополнительную проверку (естественно, это потребовало расходов времени и денег).
Опыт взаимодействия производителей и пользователей – не единственная проблема, в решении которой помогает сторителлинг. Есть много работ о том, как руководство может использовать истории для объяснения стратегии. Два ведущих специалиста по этому вопросу – Стивен Деннинг и Аннет Симмонс («Выигрывает тот, кто рассказывает лучшие истории»[59]).
Для Симмонс и Деннинга истории – естественный способ коммуникации. Они считают, что лидер тот, кто побуждает других к действию, используя истории. С этой точки зрения записки и длинные отчеты непродуктивны. Деннинг считает истории способом избежать и иерархического стиля в лидерстве, и долгих споров о деталях стратегии и направлении работы. Симмонс объясняет, как с помощью истории можно объяснить ви́дение:
«Смысл слова “ви́дение” искажен льстивыми консультантами, бесконечными бюрократическими проволочками и невыполнимыми обещаниями. Истории помогают расставить все по местам. Ламинированные карточки с основными ценностями вроде “2 млн долл. к 2010 году” выглядят эффектно, но ничего не говорят о ви́дении – в отличие от историй. Когда вы демонстрируете его в истории, неизбежно выявляются пробелы, возникают вопросы: “Что это значит? Для кого? И кому будет выгода от того, что я сделаю это?” Сторителлинг помогает выявить случаи неправомерного использования ресурсов, преувеличения и неожиданные последствия».
Аннет Симмонс, «Выигрывает тот, кто рассказывает лучшие истории»
Истории – привычный для руководителей способ подачи информации. Вы можете учесть этот факт и выбрать привычный для них формат рассказа.
