Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20 - [5]
Здесь следует понимать масштабы картирования, то есть те границы процесса (от входа до выхода), которые мы рассматриваем. Мы можем применять КПСЦ в масштабе предприятия или организации, «взгляд с вертолёта», как было сказано выше, а можем применять в масштабе рассмотрения цеха и участка того же предприятия, в зависимости от того, что от нас требуется. Взглянув «с вертолёта» мы можем понять, что основная проблема содержится в конкретном месте (на определённом этапе процесса), далее нам следует снизить высоту, уменьшив масштаб рассмотрения до этого конкретного места и т. д.
Применение различных инструментов lean можно сравнить со стратегией военных действий: вначале всегда проводится разведка, далее авиация бомбардирует места скопления основных сил противника, затем пускает танки и только после этого в дело вступает пехота. Попробуйте поразмыслить и провести аналогию самостоятельно.
С другой стороны, если вспомнить о такой категории lean, как потери, сколько бы их не насчитывали различные классификации, то КПСЦ так же лидирует среди инструментов lean. Если вспомнить семь видов потерь (или восемь, если желаете), таких как перепроизводство, излишние запасы, излишняя транспортировка, время ожидания, излишняя обработка, перемещения, дефекты и переделки, невостребованный потенциал персонала (как восьмой вид), то здесь можно сделать ряд выводов.
Самой опасной потерей из перечисленных является «перепроизводство», так как оно порождает оставшиеся виды потерь, например, излишние запасы перед следующей стадией, транспортировку этих запасов и перемещение персонала, связанное с этим время ожидания по различным причинам (как правило, после перепроизводства той же стадии процесса) и тому подобные, вплоть до дефектов продукта из-за долгого хранения или больших объёмов запасов. Если выстраивать рейтинг по опасности, то я бы поставил на второе место «излишние запасы», так как они так же порождают несколько других потерь (перемещение, транспортировка, ожидание, брак) и придают мнимую уверенность в защищённости от любых проблем. Ну и в конце рейтинга разместилось бы «время ожидания», как наименее безвредная, не ведущая к появлению других видов потерь. Наверняка каждый в производстве хоть раз слышал фразу: «лучше ничего не трогай». В данном рейтинге сложно указать место восьмому виду потерь, т. к. он не относится напрямую к материальному потоку, но его следствиями может быть любой из первых семи видов. Поэтому он будет находиться приблизительно в середине рейтинга. КПСЦ позволяет в первую очередь наглядно представить и оценить влияние первых двух видов потерь (перепроизводства и излишних запасов) в рассматриваемом потоке. Несмотря на то, что при переходе в целевое состояние потока мы напрямую влияем на эти два вида потерь, на самом деле по схеме причинно-следственных связей мы влияем и на все оставшиеся. Такой подход позволяет, сконцентрировав внимание на выравнивании потока, на придании ему нужной скорости и плавности, получить ряд других положительных результатов, которые возможно вы не планировали в начале работы.
С одной стороны, простота этого инструмента обусловлена наглядностью и коротким алгоритмом реализации, отсутствием потребности в специальной квалификации и не требует относительно длинного промежутка времени для реализации. После первых просмотренных презентаций или прочитанных книг и учебных пособий становится понятно, что надо делать. Не нужно никаких сложных технических средств для применения инструмента: достаточно большого листа бумаги, карандаша, стикеров или разноцветных маркеров. Впрочем, набор средств для построения КПСЦ может быть совершенно различный. Сложность же заключается по большей части в небольших, но значимых с точки зрения применения инструмента ошибках-ловушках, в которые часто попадают те, кто применяет этот инструмент (см. раздел 4 и Приложение 2).
В современных организационных структурах на Российских предприятиях и организациях, как правило, несколько менеджеров отвечают за различные части потока создания ценности, а ответственность за весь поток в целом лежит на директоре (топ-менеджере). К примеру, один руководитель отвечает за изготовление заготовки, другой – за её обработку, третий – за её сборку и т. п. При вопросе «кто отвечает за этот поток?» на лицах руководителей, как правило, возникает недоумение. Как в таком случае может улучшаться поток, имеющий несколько неполноправных владельцев? В такой ситуации очень хорошо подходит поговорка «тянуть одеяло на себя». Однако, как уже было сказано, картирование позволяет увидеть весть поток целиком, от начала до конца, вместе со всеми видимыми потерями. Такое визуальное представление создания продукта позволяет каждому из менеджеров по-новому взглянуть на процесс его изготовления. Уверен, что при первом применении КПСЦ менеджеры различных его частей откроют для себя достаточно много новой и интересной информации, на которую ранее они просто не обращали внимание, информацию не только о чужих сферах ответственности, но и о своей. Это нормальное явление, этого не надо стесняться и противиться. Некоторые руководители могут принципиально отказываться от применения такого рода визуализации за ненадобностью, ссылаясь на огромный опыт и безграничную компетенцию, позволяющую им в памяти полностью воспроизвести предполагаемую картину. Такие частые ответы, как «зачем мне это», «я лучше всех знаю, как это происходит», «все проблемы в…, зачем нам что-то строить» и подобные являются нормальным явлением и должны восприниматься как издержка нашего ремесла – процесса совершенствования. Восприятие командной работы и визуализации при работе с КПСЦ в данном случае трактуется как некие сомнения в их компетенции. Разумеется, мы понимаем, что это не так, но этого мало. Для того чтобы это объяснить, нужны аргументы. Ни в коем случае не стоит подвергать сомнению компетенцию таких руководителей: вряд ли кто-то сознательно пытается скрыть потери. В конце концов, любой адекватный человек приходит на работу, чтобы получить удовлетворение, увидев результаты своего труда, но никак не навредить организации. В данном случае срабатывает, как я его называю, механизм
