Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20 - [7]

Наиважнейший фактор в работе lean тренера и в процессе улучшений в целом – это заинтересованность высшего руководителя. Даже при отсутствии от него прямой поддержки влияние его мнения на инициативную группу, внедряющую улучшения, а также в целом на подчинённых огромное. Одна фраза, отпущенная высшим руководителем в поддержку того или иного улучшения или с положительной оценкой, кардинально изменяет ход работы, ускоряя движение и задавая курс. Разумеется, это работает и в противоположном направлении, когда оценка является отрицательной: движения становятся хаотичными, работа замедляется или останавливается в зависимости от интерпретации оценки. Отсутствие какой-либо оценки (положительной или отрицательной), либо простого упоминания о работах по улучшениям, как ни странно, действует практически так же, как и отрицательная оценка руководителя. Отсутствие внимания означает отсутствие важности в проводимой работе, что может очень сильно демотивировать участников группы по улучшениям.

Зачем делать работу, которая не интересна руководителю, а, следовательно, и организации? Если руководитель не видит перспективы в этом улучшении, то вряд ли мы сможем что-то изменить! Именно так в подобных случаях рассуждают люди. Что с этим можно сделать?

Со стороны руководителя – всё достаточно просто, необходимо только лишь периодически интересоваться ходом работ и сроками получения результатов. Это минимальное условие, но никак не идеальный вариант отношения руководителя к улучшениям. Идеальным же, по мнению автора, может считаться постановка амбициозных целей и обучение подчинённых личным примером основным правилам, выделенным в настоящей книге, и предотвращению наиболее распространённых ошибок.

Со стороны группы по улучшениям или тренера ситуация выглядит сложнее. Необходимо постоянно мотивировать себя и других участников группы и не только. Необходимо постоянно показывать результаты работ и перспективы высшему руководителю. Необходимо понимать всю ответственность и степень занятости высшего руководителя, что иногда практически невозможно выделить час в неделю, однако выделить 20 минут в месяц вполне реально. Постоянный отчёт о результатах необходим тренеру и группе по улучшениям как воздух, только так можно поучить не просто обратную связь, но и поддержку руководителя. В любом процессе улучшений, как и в любых других, встречаются проблемы, с которыми необходимо бороться. Необходимо быть открытым, не скрывать проблемы, но и не вываливать их на руководителя. Если есть проблемы, есть сопротивление, значит вы держите правильный курс и он должен это видеть. Докладывая о проблеме, необходимо заранее продумать варианты её решения и выбрать наиболее оптимальный на ваш взгляд вариант. Не бойтесь ошибиться, любой руководитель знает, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. Так, небольшой периодический структурированный отчёт, содержащий краткое описание проделанных работ, проблемы и потенциал (для руководителя важно, чтобы он был выражен в денежном эквиваленте), а также конструктивные предложения, для реализации которых необходимо согласие или помощь руководителя, может не просто существенно мотивировать команду и продвигать работу, но и корректировать правильность выбранных направлений и направлять на помощь инициативной группе дополнительные ресурсы.

Другая крайность описываемых выше ситуаций – это необдуманные задачи и средства их реализации. Например, достаточно распространённые ситуации, когда руководители, прочитав по диагонали книгу по картированию или блог в интернете, ставят задачу своим подчинённым картировать всё, что можно, в надежде хоть что-то улучшить, так сказать «взять количеством». Без отсутствия конкретных целей данная работа порождает не что иное, как формальный подход, что в настоящем издании называется «картированием ради картирования». К чему это приводит – несложно додумать: к провалу и разочарованию в применяемом инструменте. Как часто нам приходилось слышать такие фразы, как «это не работает, мы уже пробовали» и подобные. Это – то же самое, что взять молоток и, забыв про гвоздь, стучать по стене, а затем возмущаться тем, какой это бесполезный инструмент, с помощью которого даже нельзя повесить картину. Любой lean тренер знает, что «лопата сама копать не будет», не стоит ждать чего-то сверхъестественного от любого lean инструмента, необходимо усердно работать и правильно им пользоваться.

Часто результаты работ не совпадают с ожиданиями, что является одним из показателей того, что инструмент работает. Ещё одна ошибка и трудность заключается именно в этом. Ошибка – это подсознательное стремление подогнать результат под предположение или ожидание, что выражается в многочисленных перепроверках и пренебрежении какой-либо важной информацией. Трудность, соответственно, заключается в чётком следовании алгоритму и принятии решений на основе фактов. В таком случае наличие человека, который следит за последовательным выполнением алгоритма, просто необходимо. В случае отсутствия тренера, координирующего работу группы, можно назначить ответственного участника группы, который мог бы выполнять данную функцию в течение всего времени выполнения работ. Ответственный должен иметь перед глазами алгоритм или чёткую последовательность работ и следить, чтобы работа группы не перескакивала этапы до их полного завершения, чтобы собиралась вся необходимая информация и рассматривались все факты.