Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20 - [3]

Какой бы термин мы ни использовали, по мере продвижения по потоку (или по процессу) продукт набирает ценность. Он имеет минимальную стоимость непосредственно ближе к входу процесса, практически не представляя ценности для Заказчика, и максимальную стоимость и ценность для Заказчика непосредственно на выходе процесса. Однако и здесь встречаются некоторые ловушки: стоимость и ценность ни в коем случае синонимами не являются. Стоимость оценивается в рублях и возрастает пропорционально совершённым над продуктом действиям. Эти действия могут как добавлять ценность, так и не добавлять. Заказчик платит не только за то, что его интересует, ему также приходится оплачивать массу потерь, составляющих большую часть стоимости продукта. Следующее понятие – время создания ценности, один из ключевых параметров КПСЦ. Время создания ценности (ВСЦ) – промежуток времени, в течение которого продукт видоизменяется и приобретает свойства, интересующие Заказчика, т. е. приобретает ценность.

Самый простой пример из производства – это операция штамповки металлических заготовок на каком-либо прессе. Время цикла, затрачиваемое на штамповку одного изделия, может включать в себя время укладки листа, регулировки штампа, передвижение оператора на безопасное расстояние и т. п., однако время создания ценности – это момент удара, когда из металлического листа появляется заготовка. Время создания ценности может составлять доли секунд. Заказчику же придётся платить за всё время производственного цикла, ведь передвижения рабочих, поломки пресса, ожидание доставки металла уже включены в стоимость продукта.

Таким образом, поток создания ценности – это набор действий (добавляющих и не добавляющих ценности), необходимый для преобразования сырья либо информации в необходимый Заказчику продукт с интересующими его свойствами.

Всё вышеизложенное составляет не только основы картирования как инструмента, но и фундаментальные понятия lean в целом. Рассматривая любую ситуацию с точки зрения lean, мы представляем её как процесс с определённым названием и границами, определяем Заказчика, ставим себя на его место и находим те действия и качества, которые составляют для него ценность.

Вот пример ситуации: доставка пассажира на такси. Процесс доставки пассажира начинается с входного сигнала: заявка по рации, поступившая таксисту от диспетчера, которому, в свою очередь, поступил звонок от пассажира (в данном случае Заказчика). Таксист едет до точки А для того, чтобы забрать пассажира и доставить его до точки В, где процесс доставки завершится «выходом» довольного, целого и невредимого пассажира из автомобиля, расчётом и сообщением о готовности таксиста к приёму нового заказа. В данной формулировке мы определяем входом и выходом процесса доставки соответственно заявку диспетчера и обратную связь о готовности таксиста. Ценность для Заказчика – передвижение в соответствии с оговоренными сроками, ценой и требованиями безопасности в нужное место. Другими словами, время создания ценности – время непосредственного передвижения пассажира к цели. Потери же в данной ситуации – не только ожидание такси, посадка и высадка, но и время, потерянное на светофорах, в пробках, время разговора с сотрудниками ДПС, время блуждания по дворам и переулкам в поисках нового маршрута и т. п. Немного сложнее рассуждать о потерях скорости, например, когда такси едет вместо 60 км/час – 40 км/час, либо наоборот – о повышенных и неоправданных рисках для безопасности при превышении скорости. Однако, это тоже своего рода потери.

Говоря о картировании в целом, нам следует упомянуть о таком инструменте как «карта процесса». Что это и чем она отличается от КПСЦ? Несмотря на то, что в виде процесса мы можем представить любой набор целенаправленных действий, нам удобней воспринимать это понятие применительно к материальному продукту. Не секрет, что человек запоминает и осознаёт небольшую долю проходящей сквозь него информации. Вряд ли кто-то будет спорить со следующим: то, что мы можем образно представить, не говоря о том, что мы можем потрогать руками, запоминается гораздо лучше. Статистика говорит: запоминание и осознание человеком информации происходит в следующих объёмах: 20 % из того, что он слышит, 30 % – видит, 50 % – одновременно слышит и видит, 70 % – говорит и 90 % – внедряет своими руками. Как же правильно и точно представить процесс, направленный на преобразование информации и на получение информационного, нематериального продукта? Именно для этого применяется карта процесса. Она не рассматривает материальный поток, но фокусирует внимание на движении информации в процессе добавления ей ценности и превращения в конечный информационный продукт, интересующий Заказчика. При работе с картой процесса, аналогично КПСЦ, мы обозначаем границы процесса, Заказчика и Поставщика, определяем ценность, которая интересует Заказчика в данном информационном продукте, анализируем её и устраняем потери (рис. 2.1). Другими словами, карта процесса применяется для визуального отображения информационного (нематериального) потока. Идеальный вариант её применения – отображение прохождения документа по инстанциям.