Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - [75]
Но мы хотим подчеркнуть, что инновационные компании, примеры которых мы анализировали, ошибались не так часто. Почему? Потому что они рисковали более грамотно, нанимая и развивая исследовательский штат и институционализируя процессы, которые поддерживают механизмы вопросов, наблюдений, нетворкинга, экспериментирования и ассоциирования (как мы рекомендуем в главах 8 и 9). Представьте, что ваша компания собирается инвестировать в новый проект подрывных инноваций. Что, если вы могли бы собрать для работы над ним инновационную команду мечты, в которую входили бы Джобс (Apple), Безос (Amazon), Бениофф (Salesforce.com), Келли (IDEO), Лазаридис (RIM), Лафли (P&G) и Гадеиш (Bain & Company)? Вы бы вложили ресурсы в их инновационный проект? Готовы предположить, что да.
Каким-то образом создание инноваций с командой такого типа кажется менее рискованным (чем заниматься такими проектами с более обычной исполнительской по складу командой менеджеров). Дело в том, что у этих ребят высокие исследовательские способности и четкое понимание моделей поведения (и процедур), необходимых для генерирования успешного прорыва. Неудивительно, что с ними риск кажется более вычислимым. Фактический риск действительно низок, потому что создание правильного коллектива и нужных инновационных процессов повышает вероятность успеха (и снижает вероятность катастрофических промахов).
Финансово успешные инноваторы в нашем исследовании имеют более высокий исследовательский коэффициент по сравнению с менее успешными. Та же формула наблюдается с самими инновационными компаниями. Неудачные инновации (в финансовом смысле) часто возникают потому, что компании не задействуют систематически все навыки первооткрывателя. Возможно, не звучат правильные вопросы, не проводятся все необходимые наблюдения, не задействуются полезные связи или не ставятся нужные эксперименты, чтобы снизить неизбежные риски инноваций. О нашей команде мечты можно сказать ровно противоположное: это инноваторы, которые по опыту знают, что если активно используются все возможности новаторской ДНК, то это на деле снижает вероятность поражения. Таким же образом, прилагая все усилия в организации к формированию правильного коллектива, процессов и философий, можно не оформлять страховку, которая снижает риски, связанные с инновациями.
Высокоинновационные компании работают в соответствии с несколькими важнейшими принципами, задающими глубокую и всестороннюю ориентацию на инновации. Во-первых, в таких компаниях четко дают понять, что инновации – дело всех и каждого. Во-вторых, подрывные инновации обязательно входят в инновационный портфель. В-третьих, формируется много небольших проектных команд, которым назначаются нужные кадры и ресурсы и задается правильная структура. Наконец, в таких компаниях сознательно идут на риски ради инноваций. Но эти риски по возможности минимизируются за счет того, что в работе задействуются нужные люди, процессы и правильная структура, которая дает команде необходимую автономию. Наконец, инновационные компании опираются на эти философии, чтобы выработать внутреннюю культуру, которая способствует не только возникновению идей, но и их воплощению на рынке. Когда это происходит, работники оказываются в такой компании, где они на все четыре вопроса от всей души говорят «да»:
ФИЛОСОФИЯ № 1: В вашей компании инновации создают все?
ФИЛОСОФИЯ № 2: Входят ли в портфель вашей компании подрывные инновации?
ФИЛОСОФИЯ № 3: Верно ли, что малые команды играют центральную роль в процессе вывода на рынок новых идей?
ФИЛОСОФИЯ № 4: Идет ли ваша компания на разумные риски в создании инноваций?
Заключение
Действуй иначе. Думай иначе. Меняй мир
Важно действительно проникнуться, чтобы добиться результата.
Ричард Брэнсон, основатель Virgin Inc.
Кконцу нашего восьмилетнего исследовательского проекта, посвященного лучшим инноваторам и самым инновационным компаниям в мире, мы убедились, что мыслить иначе значит иначе действовать, будь то на индивидуальном, коллективном или организационном уровне. И сейчас, когда вы почти дочитали «ДНК инноватора», интересно, к какому мнению пришли вы. Считаете ли вы, что если будете иначе действовать, то сможете иначе мыслить? Если ваша организация будет действовать иначе, то тоже сможет мыслить иначе? Надеемся, что так, потому что путь инноватора, индивидуальный или коллективный, часто кажется «нехоженей» [аллюзия на стихотворение Р. Фроста. На русском языке в переводе – Роберт Фрост. «Другая дорога». Пер. с английского Г. Кружков. – М.: АРГО-РИСК; Рудомино, 1999].
И все же по ней стоит пойти, потому что она, как сказал поэт, может решить все остальное в вашей жизни и жизни многих других [ «и это решило все остальное» – строчка из стихотворения Р. Фроста в переводе Г. Кружкова].
