Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - [74]

или автономную бизнес-единицу. В усиленной команде участники получают возможность пересекать границы своих функциональных структур. Усиленные команды собираются и работают под руководством сильного авторитетного управляющего. Каждый из участников привносит в коллектив функциональные компетенции, но необходимо быть преданным делу и мыслить в инновационном ключе, чтобы не ограничиваться интересами своей функциональной группы. Поэтому они становятся частью реальной команды, а не просто группы, периодически встречающейся на совещаниях, команды, одержимой чувством коллективной ответственности и обязательствами найти лучший способ – новые процессы, новую информацию – для достижения целей проекта.

В некоторых случаях инновационный проект настолько отличается от существующего ассортимента компании, что требуется совершенно новая бизнес-модель (например, чтобы обслуживать других клиентов с помощью других технологий). Тогда имеет смысл создать полностью автономную бизнес-единицу для работы над прорывными инновациями. Когда в Amazon решили создать направление облачных сервисов, было сформировано самостоятельное бизнес-подразделение, потому что новая перспектива требовала совершенно иной бизнес-модели, чем применяемая в онлайн-ретейле. Какой главный вывод? Даже если раздать массу ресурсов многочисленным командам системных или прорывных инноваций, это не окупится, если проектные команды не получают нужной степени автономии для выполнения своей работы. Чем более радикален проект, тем больше автономии и диверсификации необходимо коллективу. Не забывайте – для подрывных инноваций необходима команда с широким набором знаний, которая сможет генерировать более радикальные идеи.

Философия № 4 В создании инноваций идите на «разумные» риски

В большинстве компаний системные или прорывные инновации в качестве стратегических приоритетов не рассматриваются, потому что производные инновации позволяют более эффективно использовать имеющиеся наработанные компетенции. Успех производных проектов видится более определенной и менее рискованной перспективой. В высокоинновационных компаниях между тем такой дисфункциональной динамике в распределении ресурсов противопоставляют четвертую философию, подкрепляющую три вышеописанные: «В создании инноваций идите на разумные риски».

Для того чтобы прорывные инновации состоялись, необходимо рисковать. Еще давно изобретатель технологии и аппарата Polaroid Эдвин Лэнд заметил, что важное условие творчества – «не бояться потерпеть неудачу». Для инноваторов, а равно и инновационных компаний, ошибки – это не стыдно. Это ожидаемые издержки бизнеса. «Вы делаете много нового, и вы будете делать неверные ставки, – говорит Безос. – Если бы руководство Amazon не допускало существенных ошибок, акционеры не были бы довольны, ведь это не был бы максимальный замах».

Слоган IDEO «проигрывай часто – быстрее добьешься успеха» задает фундаментальную философию, лежащую в основе результативной работы компании как одной из ведущих дизайнерских компаний мира. Лозунг расклеен в офисах повсеместно, чтобы сотрудники не забывали, что, если они не проигрывают, они не создают инноваций (см. главы 8 и 9 о сотрудниках и процессах IDEO). Брэнсон из Virgin также признает «умение проигрывать» как одну из важнейших ценностей. «Невозможно вести бизнес, не рискуя, – говорит он. – Сама идея предпринимательства… строится на пугающей перспективе рисков и неудач»[73].

Насколько разумно ваша компания или проектная команда относится к рискам?

Чтобы оценить способность вашей организации рисковать и извлекать уроки из неудач, ответьте на следующие вопросы:

• Поощряет ли ваша организация сотрудников идти на риски для того, чтобы учиться?

• Вознаграждает ли ваша организация за умение извлечь урок из неудачи? Или же реакция по умолчанию – наказать?

• Можете ли вы назвать хотя бы одну успешную инновацию, когда ваша компания сумела обратить себе на пользу неудачные попытки на пути к тому, чтобы наконец все в итоге получилось?

• Создан ли в вашей компании коллектив с исследовательским коэффициентом выше среднего, чтобы предупредить неизбежные риски подрывных инноваций?

• Понимают ли руководители вашей компании, что для создания инноваций необходимо рисковать и часто терпеть неудачу?

Разумеется, инновационные компании вроде IDEO и Virgin не стараются проигрывать. В компаниях просто понимают, что, когда приходится пробовать много идей, некоторые из них будут неудачными. Это сама суть выхода за границы. Но руководители достаточно умны, чтобы видеть разницу между полезными и вредными неудачами. Полезные неудачи в Google отличают две определяющие характеристики: (1) вы понимаете, почему проиграли, и выносите урок для следующего проекта; и (2) полезный проигрыш – быстрый проигрыш, и не так масштабен, чтобы поставить под угрозу ваш бренд. Как признают лидеры Google, «мы будет пробовать много всего, и в каких-то случаях вариант не будет работать. Это нормально. Если не получилось, мы идем дальше»[74].

В Apple такая же философия. «Один из основополагающих принципов команды [Apple], на мой взгляд, рассчитывать на ошибки, – говорит Джонатан Айв, главный дизайнер iMac и старший вице-президент по промышленному дизайну. – Это готовность искать, чувство поиска. Суть в том, чтобы радоваться, когда оказываешься не прав, потому что это значит, что узнал что-то новое»