Спроси разработчика. Как стать лидером рынка с помощью создания собственного ПО - [64]

Многие компании не решаются нанимать выпускников буткампов по той причине, что у них только трех-, шести– или 12-месячный опыт программирования, но с готовностью и в большом количестве принимают 21-летних выпускников колледжа после четырех лет обучения. Некоторые все же нанимают выпускников буткампов, но бросают их сразу в пекло, полагая, что они смогут работать наравне с другими, более опытными инженерами. Понятно, что многим это не удается, и они быстро уходят из компании, что является двойной потерей. Это потеря для компании, которая не смогла использовать ценного работника, а также, что более важно, потеря для самого работника, который теряет надежду начать новую карьеру.

Поэтому наша компания запустила программу стажировки под названием «Инкубатор талантов», в рамках которой мы предлагаем шесть месяцев платного обучения для выпускников буткампов как переходный период между обучением и реальной работой. Участники в течение первых трех месяцев занимаются практическими разработками под руководством менеджера, чья задача заключается в обучении и помощи в приобретении необходимых навыков. Их допускают к внутренним проектам, что менее рискованно, чем работа с продуктами для клиентов, и к проектам для некоммерческих организаций. Для многих это первый опыт написания реального кода, и они учатся невероятно быстро, особенно с менеджером, единственной целью которого является успешный результат стажировки.

Следующие три месяца стажеры проводят в команде Twilio, занимающейся разработкой продуктов в порядке спонсорства. Они входят в команду как полноправные инженеры, однако остаются стажерами. Их менеджер знает, что они еще учатся, и помогает им добиться успеха. Менеджер заинтересован в успехе стажировки – ему выплачивается премия в размере полугодовой зарплаты за стажера. В конце стажировки менеджер может предложить стажеру штатную должность. Более 90 % выпускников «инкубатора» становятся штатными разработчиками Twilio. На мой взгляд, одна из причин их успеха в том, что решаются пройти подобную программу в основном те, кто готов принимать риск и самостоятельно мыслить, а именно из таких людей и получаются великие разработчики.

Лучший показатель будущих достижений – пройденный путь. Нам нужны люди, которые хотят учиться, и выпускники буткампов, меняющие профессию в середине карьеры, демонстрируют именно такую готовность. Вот почему мы инвестируем в «Инкубатор талантов» и другие программы обучения.

Подумайте об альтернативе

Я вижу цель нашей корпоративной культуры в создании армии сильных, стремящихся найти истину и принимающих хорошие решения руководителей. Чем больше у наших команд разработчиков возможностей задавать правильные вопросы, не обращая внимания на политику и титулы, и находить лучшие ответы, тем больше у нас шансов справиться со сложными проблемами и качественно обслуживать клиентов. Рассмотрим альтернативу. Правительство исторически было оплотом крупных проектов, большой политики и главным объектом для упреков. Независимо от того, каким вы видите правительство – с минимальным вмешательством в нашу жизнь или вездесущим, вряд ли кто будет спорить с тем, что большинство правительств нельзя назвать новаторскими. Почему? Что происходит, когда у правительства что-то не получается? Вместо быстрого обучения и постепенного решения проблемы, членов правительства тащат в конгресс и засыпают вопросами в программах национального телевидения. Это просто первенство по игре на зрителя. Как, на ваш взгляд, это сказывается на моральном духе организации и ее готовности к риску? Естественно, никто не хочет, чтобы ему устраивали порку в конгрессе, поэтому он, можно не сомневаться, никогда не будет высовываться. Это приводит к тому, что члены правительства всегда принимают самые безопасные решения и стараются избежать ответственности.

Большинство руководителей хотят иметь корпоративную культуру как у Google, Apple или Facebook, а не как у федерального правительства США. Но спросите себя: когда у людей случаются ошибки, вы проводите безупречные вскрытия или вытаскиваете их на суд конгресса (т. е. высшего руководства)? Поощряете ли вы быстрое обучение, несмотря на риск ошибок? Предоставляете ли вы площадки для обмена опытом и рискуете ли предоставить молодым лидерам возможность управлять частями вашего бизнеса? Мы допускаем ошибку, «выставляя команды перед конгрессом». Человек склонен раздражаться и ковыряться в чужих промахах. Некоторые из моих ежеквартальных деловых обзоров в прошлом даже называли «Инквизицией». Но это не цель, это неудача. Моя работа как лидера состоит в том, чтобы создать среду, в которой руководители ощущают постоянное мягкое давление и поддержку стремления разобраться с проблемой.

Какая обстановка у вас? Узнать это просто: поинтересуйтесь у своих руководителей, что происходит после сбоя. Я имею в виду не «восстановление работы сайта», а последующие действия. Кого считают виновным – человека или процесс? Спросите своих руководителей: «Есть ли у вас такие части бизнеса, управление которыми можно доверить будущим директорам?» Если вы слышите возражения, спросите: «Что плохого может случиться?» Если у вас есть небольшая и проблемная часть бизнеса, вы, скорее всего, хотите от нее избавиться. А если отдать ее перспективному директору и посмотреть, что произойдет за полгода? Спросите своих технических руководителей, готовы ли они проводить открытый анализ проектов, как это делает Чи. Разве плохо расширить число участников открытого анализа, если это не наносит вреда? Попробуйте выяснить у своих команд, что их больше мотивирует – шансы на успех или избежание неудач. Эти вопросы помогут понять, ориентирована ли ваша корпоративная культура на обучение и поиск истины.