Спроси разработчика. Как стать лидером рынка с помощью создания собственного ПО - [46]

Это обязательство было впечатляющим и, как заметил Джефф, необходимым, чтобы компания понимала серьезность его намерений. Вот его слова: «Чтобы быть успешной промышленной компанией, нам нужно стать успешными в цифровом плане. Никаких запасных планов у меня на самом деле нет». Несмотря на инвестиции в сотни миллионов долларов, через пять лет GE Digital получала всего $15 млн дохода от клиентов, что совершенно не соответствовало намеченным целям. После ухода Джеффа программа GE Digital была свернута, что позволило конкуренту, компании Honeywell, создать успешный промышленный продукт для интернета вещей.

Где же компания General Electric ошиблась? Если вы сформулируете проблему так: «Нам нужно развернуть эту $100-миллиардную компанию с помощью одной большой идеи», то давление на компанию окажется огромным, а места для неудачи окажется совсем мало. Как говорит Джефф, «мне нужно было дать понять, что я серьезен и что это не просто мимолетное увлечение. Один из способов сделать это в компании нашего размера – требовать гарантированную оплату». Однако такой подход был совершенно противоположен экспериментальному мышлению. У него был план, сотни миллионов долларов финансирования, прекрасный новый офис в Кремниевой долине и опытная команда управленцев, собранная для осуществления идеи. На мой взгляд, General Electric было бы гораздо лучше выделить не $200 млн, а $20 млн и разделить их на 5–10 команд со своей гипотезой относительно потребностей клиентов в цифровом будущем, которую нужно протестировать. Раз в несколько месяцев руководство должно было оценивать прогресс и предоставлять больше финансов командам, которым удалось подтвердить свои гипотезы. Остальные команды следовало бы либо ликвидировать, либо переориентировать на тестирование новых гипотез.

Джефф также отмечает, что привлеченные им специалисты, скорее всего, не подходили для процесса трансформации. «Я подбирал специалистов из крупных технологических компаний – Cisco, SAP, IBM и Oracle, а не истинных предпринимателей. Они думали о масштабе, а не об экспериментировании. Мне нужно было действовать не так».

Руководителям крупных компаний это может показаться странным, но иногда проблема заключается в избыточном финансировании. Когда вы вкладываете в инициативу сотни миллионов долларов и делаете это с большой помпой, на команду давит ожидание большого результата в нереально короткий срок. Подозреваю, что при более скромном финансировании и итеративном, экспериментальном подходе, они смогли бы достичь гораздо большего. Сегодня Джефф соглашается с этим: «У меня была команда и процесс, который был создан для размаха, а не экспериментирования. Жаль, что я не начал с малого, с предпринимательской командой и без лишнего шума. А к масштабированию, в котором так сильна General Electric, нужно было приступать только после первого успеха».

Огромный успех, полный провал и все, что между ними

Итак, вы проводите эксперимент, который может принести один из трех результатов: вы получаете золото, выбываете из игры или оказываетесь где-то между этими двумя исходами. Мы делаем ошибки во всех трех сценариях.

Давайте сначала поговорим о большом успехе: предел мечтаний каждого, когда исходные предположения подтверждаются, а клиенты влюбляются в идею. Но толку от экспериментов нет, если вы не в состоянии продолжить успехи победителей. В Twilio мы это уже проходили. Мы начинали эксперимент и видели, что он успешен, но по-прежнему считали его лишь экспериментом, причем довольно долго, и не давали ему финансирование, позволяющее взорвать рынок. Мы не поливали саженец должным образом.

Мы усвоили, что при проведении экспериментов необходимо придерживать в запасе ресурсы, чтобы обеспечить мощный старт для того, что принесло успех. Amazon делает это хорошо. Ее виртуальный помощник на базе искусственного интеллекта Alexa изначально был экспериментом. Когда Alexa начал приобретать популярность, в Amazon поняли, что это – особенный продукт и он нуждается в мощной поддержке.

Небольшой команде Alexa потребовалось расширение, т. е. привлечение новых специалистов. Появилось столько открытых вакансий, что команда могла бы потратить все свое время на подбор сотрудников и собеседования, вместо того чтобы создавать и эксплуатировать Alexa. Ей грозила опасность утонуть под бременем собственного успеха! Поэтому Amazon ввела правило: любой поступавший на работу в Amazon при желании имел возможность войти в команду Alexa. Только представьте: команда Alexa могла переманить любого нового сотрудника из любого подразделения. Это экстремальная версия поддержки эксперимента.

Теперь посмотрим, что происходит, когда бизнес-гипотеза оказывается ложной. Мы много говорили о выдвижении гипотез и их тестировании. Ничто не разрушает предпринимательскую, экспериментальную культуру в большей степени, чем наказание за проведение эксперимента, доказывающего ложность гипотезы. (Обратите внимание, что я не называю это «неудачей».)

Боссу легко сказать: «Мы дали вам кучу денег, но не получили популярного продукта – вы, должно быть, потерпели провал». Это гарантированный способ сделать так, чтобы никто и никогда не пытался провести эксперимент или пойти на риск.