Спроси разработчика. Как стать лидером рынка с помощью создания собственного ПО - [27]

Размышляя о том, что делать дальше, я подбивал итоги. Итак, я участвовал в создании трех стартапов. Я подключался к процессу в самом начале, когда несколько человек в гараже (или в моем случае в спортивном магазине) пытались сделать что-то из ничего. Но у меня не было опыта работы в большой компании, кроме той летней (на самом деле однодневной) стажировки в Citysearch. Если я захочу однажды создать значимую компанию, то мне нужно узнать, как работают крупные компании. Что работало хорошо? К чему мне следует стремиться в своем следующем стартапе? Что перестает работать, когда компании становятся большими? Каких ловушек следует избегать? Мне нужно было узнать, как работает бизнес, как управлять, руководить и масштабировать быстрорастущую организацию. Стартап – это просто быстрый забег, но как работают реальные компании? Я хотел это выяснить. Также не помешало бы получить зарплату и пополнить свои финансы.

Осенью 2004 г. я принял предложение от платформы AWS и переехал в Сиэтл. Я всегда работал в ничего не имеющих стартапах с теми исполнителями и бюджетами, какие удалось добыть. А теперь это была совершенно другая история – работа в компании мирового уровня и со специалистами мирового класса. Я узнал, как работают такие крупномасштабные системы. Я узнал о технологиях, которые компания разработала, чтобы совладать с масштабами Amazon, о распределенных системах, согласованном хешировании, идемпотентности, теореме Брюера. Все это выходило далеко за пределы того, с чем я имел дело раньше. В момент моего приезда в Сиэттл в AWS, где я стал менеджером по продукту, там трудилось около 30 человек, располагавшихся на шестом этаже Тихоокеанского медицинского центра – старой больницы в стиле ар-деко, которая была преобразована в головной офис компании Amazon. Джефф Безос работал на седьмом этаже, и, если вы оказывались рядом с ним, это означало, что он заинтересован в вашей работе. AWS была его любимым детищем – именно поэтому мы и находились на шестом этаже.

Мы создавали продукты не для потребителей, а для разработчиков вроде меня. Люди, с которыми я работал, действительно изобретали что-то новое. Переосмыслялось все без исключения – продукты, маркетинг, даже ценообразование. Мой напарник по офису Дейв Барт был первым менеджером по перспективному продукту под названием Simple Storage Service, или сокращенно S3, призванного революционным образом преобразовать рынок цифровых хранилищ. Я был назначен на продукт, который позже получил название Flexible Payment Service (FPS). Цель этого платежного сервиса состояла в том, чтобы позволить разработчикам принимать платежи в своих собственных приложениях. Точно так же, как S3 давал разработчикам доступ к облачному хранилищу данных, FPS давал разработчикам доступ к платежной инфраструктуре, которой пользовался крупнейший сайт электронной коммерции в мире. Мы, бывало, шутили, что S3 не зря называют простым сервисом хранения данных, а FPS – гибким платежным сервисом. Наш продукт был в конечном счете слишком сложным и с трудом запускался. Тем не менее это был удивительный опыт. Несмотря на то что Amazon казалась мне огромной компанией, сама она считала себя стартапом. Вся компания была разделена на небольшие команды «на две пиццы», каждая из которых работала как крошечный стартап. В них был дух срочности и энергия, а то, что делалось, имело значение. Там изобретали будущее – вы должны делать все, чтобы ваши технические специалисты обрели именно такое чувство.

Помимо прочего, в компании Amazon меня поразило то, насколько большим влиянием и свободой в принятии решений пользуются разработчики. Во главе многих проектов в то время были не бизнес-руководители, а ведущие инженеры. Неофициально программу S3 возглавлял директор по технологиям Amazon Ал Вермюлен. Моим проектом FPS руководил инженер по имени Викас Гупта, который создал большую часть розничных платежных систем Amazon. Бизнес-руководители, такие как Энди Джесси, обеспечивали общее руководство, но на деле создавали среду для процветания технических лидеров и повышения стоимости бизнеса. Этот опыт укрепил мою веру в разработчиков как в великих потенциальных бизнес-руководителей – основополагающий элемент методологии «Спросите своего разработчика».

Работа в Amazon коренным образом изменила мой взгляд как на мир, так и на возможности интернета. Я также узнал много нового о корпоративной культуре – о том, что делают лидеры, создающие условия, в которых выдающиеся специалисты добиваются наивысшей эффективности. Я видел грандиозные проекты, которые компания Amazon осуществила в первые годы своего существования, а также кое-что, что бы я сделал по-другому.

Переезд в Сиэтл изменил мою жизнь, как и встреча с моей нынешней женой Эрикой. Она после окончания медицинского факультета Вашингтонского университета в Сент-Луисе переехала в Сиэтл, чтобы поступить в интернатуру по специальности «педиатрия» в детскую больницу.

Через пару лет я почувствовал желание воспользоваться знаниями, полученными в Amazon, и начать строить свою следующую компанию. На этот раз я пообещал себе, что это будет компания, с клиентами которой смогу по-настоящему идентифицировать себя – не покупатели концертных билетов на вторичном рынке и не дети со скейтбордами. Я был полон решимости извлечь уроки из прошлых ошибок и создать то, что нужно не только мне, но и всему миру. Я также поклялся взять то, что узнал о масштабировании бизнеса в Amazon, и создать компанию, которая будет сохранять энергию и драйв на всех этапах своей деятельности.