Сотник - [13]

Хотя он был полностью прав — весь этот хаос, который как индийская деревня, вырос вокруг него, требовалось срочно упорядочивать чтобы просто не сойти с ума. Вопрос только как…

— А я ведь еще в Туле строится задумал… — прошептал парень.

— Веревку с мылом принести?

— У нас есть мыло? — спросил удивленный Андрей, повернувшись к ней.

— Нет. Это шутка.

— Хорошо, — кивнул парень, вернувшись к своим мыслям. А Марфа мысленно чертыхнулась, так как сморозила глупость и невольно его обидела. Как ей показалось. На самом деле Андрей вспомнил о стиральной машине, что видел в ролике адвоката Егорова[4]. Она могла бы кардинально облегчить вопрос стирки вещей. И для нее требовалось моющее средство, в роли которого вполне могло выступать мыло…

[1] В старину реку Тулицу именовали Тулой, откуда и название города.

[2] Мануфактура — это производство, основанное на ручном труде, в котором существует разделение труда на отдельные производственные операции. Появились в XVI веке. До того имелось только ремесленное производство, тоже ручной труд, но при нет разделения труда.

[3] Вязание крючком было изобретено в XIX веке. Часть исследователей относят и более старые ткани к такому методу, но там имело место вязание иглой. Строго говоря вязание иглой и вязание спицами существовало уже во времена Древнего Египта и активно там применялось.

[4] Стиральная машина адвоката Егорова представляла собой деревянный барабан многоугольной конструкции с поперечными щелями между досками-плоскостями. Внутрь загружалась одежда и кусок мыла. После чего барабан частично погружался в медленный поток холодной воды и вращался, приводимый от мелкого водяного колеса, приводимого в действие ручьем.

Глава 4

1554 год, 20 сентября, вотчина Андрея на реке Шат

После не самого приятного разговора с супругой парень закусил удила. Он относился к тому типу предпринимателей, которые постоянно бегут вперед, стараясь внедрять, строить, развивать, но никак не тихо функционировать. Посему он нуждался в толковых управляющих, пусть даже и задорого. А для того, чтобы этих ребят нанимать требовалось сделать что? Правильно. Разобраться с тем, какой конкретно на них ляжет функционал, как его оценивать и как их контролировать. Иначе ведь проворуются.

С чего в такой ситуации начинать?

— Помни сынок, — сказывал когда-то его отец там в XXI веке, еще по самой юности парня, — когда-нибудь я умру и тебе придется принять мои дела.

— Может быть просто продать и начать делать свои?

— Можно и так, — вполне благодушно кивнул отец. — Но в любом случае, тебе нужно понимать несколько важных вещей. И главная из них заключается в том, что невозможно построить дом, не имея его чертежа хотя бы в своей голове. Точнее построить-то такой дом можно, но ничего хорошего из этого не выйдет. Так и в бизнесе — по наитию в нашей жизни можно управлять только малым бизнесом да государством. Во всех остальных случаях, чтобы не прогореть, тебе нужно хотя бы вот тут, — постучал он себя по голове, — иметь четкий чертеж и понимать какой его элемент для чего нужен и почему он такой, а не иной…

Андрей, оказавшись в критической ситуации, вспомнил слова отца и начал свою работу над ошибками с организационной схемы, описывающий тот бардак, который творился в его хозяйстве. Ничего хитрого и сложного в ней не имелось — просто блок-схема со структурой подчинения. Однако, честно составленная, она позволяла легко обнаружить узкие и перегруженные места. Как минимум во всяком случае.

Поняв же, что он наворотил, Андрей сел за создание организующей схемы — то есть, варианта предыдущей, только описывающей не текущее положение дел, а то, к которому нужно прийти. И строил он эту модель стараясь сделать так, чтобы каждый управляющий руководил не более чем двумя-тремя направлениями, причем желательно взаимосвязанными. А руководители младшего звена имели под своей рукой не более десяти-двадцати сотрудников.

Дальше больше.

Требовалось всю эту модель взвесить и обдумать, оценивая в плане функционала и ответственности. Чтобы нигде не было ни «белых пятен», ни конфликта интересов. А потом каждому управляющему придумать этакий зародыш должностной инструкции. Само собой, не в привычном для XXI века виде. Нет. Просто кратенько описать за что он отвечает и что должен делать. Предельно упрощенно, лаконично и ясно.

С этим он справился буквально за тройку дней. Провозившись вместе с Марфой, которая выступала «второй головой» и активно задавала «глупые вопросы». Очень, кстати, помогающие многое понять самому. В процессе объяснения. Она же, будучи представительницей женского пола, дела видела по-своему, из-за чего недурно выявляя моменты, упущенные мужем в его работе «крупными мазками».

А дальше предстояло самое сложное. Найти где-то людей, которые смогу хоть как-то выполнять работу управляющих. Их требовалось немало. И это, не считая перспективных проектов. Отдельный вопрос заключался в том, насколько адекватно Андрей все продумал. Но медлить было нельзя.

И он не медлил.

Однако очень быстро оказалось, что управляющих у него нет и взять их неоткуда. Они в принципе на Руси в те годы были на вес золота, особенно толковые и держались за них очень цепко, приковывая к себе любыми способами. Из-за чего Андрею пришлось назначить всех этих людей из числа имеющихся у него. И начать вести с ними беседы, доводя смысл импровизированной должной инструкции, а потом проверяя насколько ясно и четко этот товарищ все понял.