Sony. Сделано в Японии - [151]
Мы обнаружили, что американские рабочие, так же как английские или французские, прекрасно работают после обучения. Но наша система в Сан-Диего имела один запрограммированный недостаток. Мы ввели шкалу заработной платы, чтобы увеличить плату за работу на наиболее трудоемких участках: одни расценки существовали за работу в начале сборочной линии, более высокая оплата предназначалась за другую и более трудную работу на линии, и еще выше — за работу на конвейере по наладке телевизоров после сборки. Естественно, рабочие хорошо работали и хотели перейти на работу более высокой категории, чтобы получать самые высокие расценки. В Японии рабочие рады, когда их перемещают на конвейере с одной работы на другую, и им платят в зависимости от стажа, а не от категории работы, поэтому у нас не было проблем, которые возникли в США, где мы обнаружили, что не можем снизить процент гарантийного ремонта ниже определенного уровня, потому что все наши основные рабочие, занятые на сборке, были новичками, только что научившимися работать, и, естественно, было много упущений. Чтобы свести до минимума переходы с одной работы на другую, мы отрегулировали нашу систему в Сан-Диего таким образом, чтобы рабочий мог оставаться на одном и том же месте, но зарабатывать больше денег. Некоторые из этих первых рабочих все еще работают у нас. Они образуют основной костяк в Сан-Диего. Мы не уволили там ни одного рабочего, даже во время тяжелого периода после введения эмбарго на нефть в 1973 году.
Я ранее писал о том, что нам пришлось сделать более жесткими требования в наших инструкциях, чтобы добиться от американских (а также от английских) рабочих соблюдения требуемых нами стандартов. Мы обнаружили среди американских женщин, работавших на сборочной линии, больше различий в способностях, чем среди японских женщин, поэтому мы должны были компенсировать это, подобрав каждому соответствующую ему работу. Вначале я очень часто приезжал на завод в Сан-Диего, и администрация нередко просила меня поговорить с рабочими, на что обычно уходило около десяти минут во время обеденного перерыва. Я рассказывал им о философии «Сони» или говорил то, что приходило в голову. Я хотел главным образом, чтобы они видели меня, хотел показать им, что это не безликая компания, и дать им почувствовать себя членами нашей семьи. Кодэра и другие руководители завода говорили, что им стало легко работать, потому что главное руководство очень хорошо знало всех.
III
Так мы расширяли наш бизнес и производство за рубежом. При этом я всегда думал о реакции на объем нашей торговли, например в Англии и в США. Создание новых рабочих мест там, где мы продаем свою продукцию, казалось не только логичным, но и предусмотрительным. Это было главной проблемой за рубежом для японских промышленников, успехи которых в производстве и сбыте высококачественных потребительских товаров создали так много проблем. Порой наши критики называют японский экспорт «лавинообразным» и жалуются, что не могут конкурировать. Это, конечно, сложный вопрос, но вот уже много лет я страдаю от того, что мы остаемся единственными поставщиками или настолько далеко ушли вперед, что ни один из наших конкурентов за рубежом не может нас догнать.
Когда мы начали производить в Японии магнитофоны, у нас в руках были все важнейшие патенты и нам принадлежали сто процентов рынка. Но, если бы такая монополия сохранилась, это могло погубить нас. Мы начали продавать лицензии, и вскоре у нас осталось только тридцать процентов рынка, но это уже был значительно разросшийся рынок. Мы не испытываем радости от того, что ни один американский промышленник не производит видеомагнитофоны или прогрыватели на компакт-дисках; это действительно меня серьезно беспокоит, потому что при наличии конкуренции мы могли бы расширить рынок и ускорить развитие новых моделей. Когда нет конкуренции, меньше стимулов для нововведений.
Было бы хорошо поговорить об этом с нашими конкурентами, но антитрестовские законы в США запрещают руководителям конкурирующих компаний встречаться и обсуждать будущие тенденции и общие проблемы. Зато на протяжении многих лет мы в дружеской форме проводим такие встречи в Британии. Лорд Торникрофт, председатель компании «Пай электронике», возглавлял первую английскую делегацию на таких встречах, а Нобору Йосии из «Сони» — первую японскую делегацию.
Мы начали проводить такие конференции, потому что в конце шестидесятых годов меня очень беспокоило, что отрасль промышленности одной страны так долго лидирует во всем мире. Это стало для меня драматичным в начале семидесятых годов, когда мы приступили к исследованиям в области видеозаписи. Мы объединились с компанией «Филипс», чтобы работать в одном и том же направлении над этим проектом. Я считал, что по логике видеомагнитофоны должны стать следующим ведущим продуктом, после того как продажа цветных телевизоров достигнет своей вершины. Очевидно, не одни мы работали над новой технологией; многие компании приступили к НИОКР и уже заполняли заявки на патенты на видеомагнитофоны. Но хотя японским промышленникам было ясно, что у видеомагнитофонов большое будущее, в Америке и в Европе не было желания ими заниматься. Только «Филипс» и еще две фирмы заинтересовались этим делом. Концерн «Филипс», по-видимому, торопился и выбросил на потребительский рынок аппаратуру, которая, по моему мнению, не годилась для домашнего употребления и не имела успеха. В конце концов он купил лицензии у японских компаний. Между тем мы совершенствовали нашу продукцию, и за нами последовали другие японские компании. Тогда те самые американские компании, которые никогда не занимались кропотливой подготовительной работой и не вкладывали деньги, чтобы пробиться на рынок, сами начали покупать у Японии видеотехнику, а некоторые из них стали жаловаться своим конгрессменам, что экспорт из Японии становится «лавинообразным».
Книга «Угол зрения реальности» будет интересна широкому кругу читателей, интересующихся тем, как в нашем действительности происходят процессы розничной торговли, больших продаж. Как клиент видит продавца со своей стороны и как продавец в свою очередь воспринимает разного рода клиентов. Роли человека в ситуации «заказчика» или «исполнителя», амбивалентность поведения в разных ролях и разнообразие восприятия действительности. На чём основаны названия, как работают бизнес-процессы, что побуждает человека к покупке или продаже.
«Мое тело – мое дело!» – однажды громко заявила Тесс Холлидей, запустив волну восхищений и возмущений по всему миру. Теперь она смотрит на всех злопыхателей с обложки журнала Cosmopolitan и говорит: «Это мое время!» Эта книга – не просто исповедь толстой девчонки и не очередная история успеха – это мощный мотиватор для всех, кто когда-либо сомневался в себе. Тесс Холлидей прошла непростой путь от забитой девочки из неблагополучной семьи до самой скандальной и высокооплачиваемой модели плюс-сайз.
Первая и на текущий момент единственная большая книга о создании, ведении и развитии бизнеса интернет-магазина в России, написанная магазинщиком с 20-летним опытом в электронной коммерции, который до сих пор у руля. Книга описывает не только теоретические аспекты поиска ниши, планирования ассортимента и создания сайта, в ней автор рассказывает о своём многолетнем практическом опыте создания, раскрутки и реорганизации интернет-магазинов. Речь пойдёт о логистике и складе, работе с поставщиками и партнёрами, сравнении передачи процессов на аутсорсинг или выполнении своими силами, о нюансах локальной и региональной доставки, самовывоза и многом другом. Также немало внимания уделено интернет-маркетингу.
Компания-легенда, история которой началась в тесной квартире учителя английского языка, а спустя всего 10 лет после основания достигла показателей продаж, значительно превышающих результаты eBay и Amazon, вместе взятых. Это рассказ, как никому не известному Джеку Ма и его 17 друзьям удалось сформировать отсутствующую интернет-индустрию в огромной – больше миллиарда жителей – стране. О людях, которые верили в себя и свое дело даже в самые тяжелые моменты – и сумели изменить мир.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Вторая из серии книг о раскрытии секретов новых электронных денег. Книга познакомит с очередной звездой криптографии, оставляя читателю свободу самому решить – является ли Эфир очередной киберугрозой для мировой экономики, или платформа Ethereum – это просто логическая последовательность цифрового развития человечества. Параллельно с этим перед читателем раскроется более детально так нашумевшее название «смарт-контракт».