Sony. Сделано в Японии - [150]
Я ничего не говорил Намики о том, что принц Уэльский просил меня иметь в виду Уэльс, если мы решим начать производство в Великобритании, и я был удивлен не меньше других, когда Намики рекомендовал нам Уэльс. Это, безусловно, было самое лучшее место. Уэльс находится рядом с крупными рынками сбыта, как, например, Лондон, Бирмингем, Манчестер, Бристоль. Мы также знали, что планируется строительство автострады и что порт Сау тхе мптон является крупным транспортным узлом — шоссейным и железнодорожным. Нам также предложило хорошие условия правительство. После того как Намики представил свою рекомендацию, которую мы утвердили, я рассказал ему о предложении принца, и хотя завод в Бридженде фактически начал действовать в июне 1974 года, официальное открытие состоялось в декабре, когда на нем мог присутствовать принц.
Нас, конечно, беспокоили забастовки в Британии, например возможность ущерба нашему производству от забастовки транспортных рабочих. Поэтому мы обеспечили доставку наших работников на завод, независимую от забастовок транспортных рабочих, используя каждое утро наши собственные автобусы для перевозок. Мы, так же как в Японии, сломали на заводе все представления о иерархии, отказавшись от отдельных столовых для управляющих и начальников, а также специальных мест для стоянки машин. Конечно же, мы хотели, чтобы все носили наши фирменные куртки, но сначала инженеры отдела технического обслуживания, которые в Великобритании всегда носили длинные белые халаты, сопротивлялись. Мы не сделали эти куртки обязательными, но очень скоро почти все с гордостью их носили, в том числе и инженеры в белых халатах. Понятие иерархии было сломлено.
В США, когда мы создавали завод в Ранчо-Бернардо, к северу от Сан-Диего, нам не пришлось даже публиковать объявления о найме рабочих. Конечно, к тому времени, когда мы вырыли котлован и в августе 1972 года наконец пустили завод, наше имя уже было известно. В этом районе были размещены предприятия таких компаний, как «Хыолетт-Паккард», «НЦР» и «Бэрроуз», и они заверили нас, что нанять рабочих очень легко. После того как в 1971 году был вырыт котлован, мы открыли временную контору для приема заявлений. Мы уже получили широкую известность как первое японское предприятие такого рода в США, поэтому «реклама» оказалась для нас бесплатной. И когда мы были готовы нанимать рабочих, у нас было множество претендентов, с которыми мы должны были побеседовать.
Мы все же опубликовали объявления о найме управляющих в Чикаго, и директор завода Юнити Кодэ-ра побеседовал с двадцатью претендентами, все это были люди с большим опытом работы в других компаниях, как, например, «РКА» и «Зенит», но чем больше мы думали об этом, тем лучше понимали, что брать на работу управляющего, имеющего опыт работы в производстве телевизоров, не такая уж хорошая идея. Мы хотели, чтобы на нашем новом заводе применялись те же самые основные методы, которые мы использовали в Японии, хотя мы понимали, что нам придется в чем-то их изменить. Однако мы настаивали на том, чтобы с самого первого изделия, которое сойдет с конвейера, качество было таким же высоким, как в Японии. Я полагал, что людям, получившим опыт производства телевизоров и их сборки в американских компаниях, вероятно, будет трудно приспособиться к нашей системе. Чтобы исключить какое-либо воздействие старых привычек, мы решили не брать тех, кто работал в производстве телевизоров или электробытовых приборов. Мы набрали наших управляющих из других отраслей производства и обучили их методам работы в «Сони» на предприятиях в Японии. Наших первых рабочих для конвейера мы также набрали из тех, у кого не было опыта работы в этой области.
Разумеется, сначала у нас были трудности. На сборочной линии у нас работали главным образом женщины, никогда прежде не занимавшиеся таким делом. Мы несколько раз тщательно побеседовали с каждой, прежде чем сделать свой выбор. Перед тем как подписать договор о найме, начальник и будущий рабочий, которым предстояло работать в одной команде, должны были познакомиться. В группу, составившую ядро, мы набрали всего тридцать человек и начали со сборки телевизоров из деталей, доставленных из Японии. Мы с самого начала знали, что применение наших методов производства будет связано с трудностями, потому что для каждой операции нужны были письменные инструкции. В Японии наши основные руководства по сборке никогда не пересматривались, потому что рабочие работали на различных участках сборочной линии долгое время и умели сами, а также учили новичков правильно выполнять каждую операцию. Постоянные изменения в методах работы не фиксировались в руководствах.
Мы также обнаружили, что иногда новые рабочие не могут выдерживать темп и не успевают делать какую-либо операцию. В Японии, если кто-то не успел сделать свою операцию, следующий рабочий на линии заметит это упущение и исправит его. Но, работая в Сан-Диего с нашими новыми рабочими, мы обнаружили, что надеяться на то, что следующие рабочие на сборочной линии автоматически будут искать и исправлять ошибки или упущения предыдущих рабочих, нельзя. Поэтому мы изобрели систему, благодаря которой оператор, не выполнивший ту или иную операцию, должен был отметить упущение, не в качестве штрафного очка, а чтобы предупредить следующий пост о том, что ему надо закончить эту работу. На решение таких проблем ушло три — четыре месяца.
Сырьевой характер российской экономики не позволяет обеспечивать приемлемый уровень доходов и, соответственно, достойную занятость, качество жизни значительной части населения страны, именно поэтому одной из первоочередных среди целого ряда стоящих перед страной задач является решение давно назревшей проблемы структурных преобразований в экономике или ее модернизации.В настоящей монографии освещается современное состояние и перспективы развития российского топливно-экономического комплекса.
Сборник научных трудов посвящен исследованию отдельных проблем экономики России в современных условиях хозяйствования. В частности, рассмотрены теоретические аспекты функционирования локальных экономических систем, в том числе в период кризиса и смены технологических укладов; проблемы инновационной и инвестиционной деятельности различных хозяйствующих субъектов, подготовки кадров и развития высокотехнологичных отраслей промышленности России. Помимо этого, в сборнике представлены материалы, посвященные отдельным проблемам экономической безопасности и региональной экономики.Для специалистов и широкого круга читателей, интересующихся проблемами функционирования экономики России.
Большой цифровой и документальный материал, использованный в книге, показывает, как богатейшие 60 семейств Америки и примыкающие к ним круги финансового капитала через подчиняющийся им государственный аппарат влияют на управление страной, как они контролируют ее экономику.Прим. OCR : Книга написана американцем для американцев. При том интересна описанием начала построения сегодняшнего финансово-политического миропорядка. Нынешние глобальные финансовые аферы, коррупционные схемы, манипулирование СМИ стали широко применимы именно в описываемое время.Хотя есть и забавные сегодня возмущения стоимости одежды, косметики и т.п. собственности богатейших семей.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
С непреложной истиной, что на переговорах не бывает партнеров, а есть только противники, современный деловой мир, кажется, хорошо знаком. И тем не менее тактических ошибок в переговорном процессе избегать удается немногим. На удочку желанных сильной стороной компромиссов и уступок частенько попадаются неопытные в делах люди. Книга Джима Кэмпа научит вас с достоинством вести и выигрывать переговоры. Причем эта технология применима к любой сфере жизни — не только к бизнесу. Когда нужно противостоять мощному давлению, манипуляциям, отстаивать перед визави свои позиции, инструменты профессионального переговорщика придутся как нельзя кстати.
Вы задумывались о том, что Coca-Cola присутствует во всех странах мира, кроме трех? Благодаря чему секретный состав знаменитого напитка, первоначально задуманного как лекарство от похмелья, завоевал весь мир? И почему в наше время именно гигантские корпорации стали мишенью критики? Невил Исделл, бывший CEO и председатель совета директоров Coca-Cola, рассказывает захватывающую историю возрождения и нынешнего процветания компании. Вам предоставлен уникальный шанс узнать из первых рук, каким образом «Кока-Коле» удалось во многом превзойти своего вечного конкурента, «Пепси»; с какими непредсказуемыми проблемами пришлось столкнуться компании при завоевании российского рынка.