Сокращение затрат - [72]
Тони Блэр, много говоривший о реформе за десятилетие пребывания на посту премьер-министра, но добившийся (по собственной оценке) очень немногого, в интервью журналу The Economist сформулировал на основе своего опыта четыре ключевых аспекта повышения эффективности госсектора.
• Чтобы низы постоянно подталкивали верхи к улучшению, необходимо дать потребителям услуг либо выбор, либо (если речь идет о политике) «голос».
• Обязательно наличие стимула в виде конкуренции: потребители услуг должны иметь возможность выбирать между конкурирующими поставщиками.
• Госсектор должен постоянно искать новые возможности и формы работы вроде института семейных врачей, осуществляющих диагностику и небольшие хирургические операции, которые раньше проводились в больницах.
• Опасно навязывать слишком много целей сверху, но некоторые элементы централизованного управления результативностью необходимы, в том числе введение минимальных стандартов и внедрение системы оценки эффективности. Прямые вмешательства необходимы в крайних случаях, например для решения проблемы несостоятельных школ.
Применение инструментария менеджера по управлению затратами в государственном секторе
Большинство принципов и правил из инструментария менеджера по управлению затратами могут с успехом применяться в госсекторе.
• Требовательность.
• Индивидуальная ответственность.
• Упорство.
• Культура непрерывного совершенствования.
• Короткие временные рамки.
• Обратная связь.
• Стратегический скептицизм.
• Команда руководителей – финансы, персонал.
• Примеры для подражания.
Это полезный контрольный лист для нацеленного на реформы менеджера по управлению затратами. В наши дни госсектор демонстрирует прямо противоположные качества. Вот что мы видим сегодня:
• отсутствие требовательности – текущая ситуация и изменение затрат с течением времени воспринимается как данность, существующие принципы и методы работы никогда не ставятся под вопрос;
• отсутствие четкой индивидуальной ответственности – руководство госсектором представляет собой конгломерат избранных министров, руководителей аппарата и линейных менеджеров с частыми перетасовками, реорганизациями и множеством подчиненных;
• отсутствие упорства и культуры непрерывного совершенствования – это действительно основная проблема. Как правило, затратами начинают управлять только при наступлении чрезвычайных ситуаций (вспомните Нью-Йорк в 1970-е гг. или Великобританию в начале 1980-х). Но при первых же улучшениях все очень быстро возвращается на круги своя;
• отсутствие коротких временны́х рамок – почти все программы снижения затрат обещают «10 %-ное сокращение за пять лет» в надежде, что обещания осуществятся сами собой за счет естественных тенденций к сокращению или просто забудутся;
• отсутствие эффективной обратной связи – особенно такой, которая позволила бы широкой общественности видеть, что реально делается для достижения поставленных целей;
• любовь к масштабным стратегическим проектам – эпохальные решения, которые объявляются с помпой и затем сходят на нет из-за плохого исполнения;
• плохие примеры для подражания – члены британского парламента всячески противятся раскрытию личных расходов, в то время как в США политики обязаны предоставлять такие сведения в течение многих лет согласно закону о свободе информации.
• Понимание динамики затрат.
• Управленческий учет.
• Максимум отдачи.
• Сегментирование.
• Понимание естественных тенденций изменения затрат.
• Концентрация на денежных, а не на учетных затратах.
• Обмен передовым опытом.
• Конкурентный анализ.
Как налогоплательщикам-акционерам нам нужна гораздо лучшая система отчетности о деятельности поставщиков услуг в государственном секторе. Пытаться понять те цифры, что дают нам сегодня, – все равно что пробираться сквозь джунгли. Это совершенно не похоже на доступные и относительно ясные учет и отчетность частного сектора (ладно-ладно, Enron не в счет). Бо́льшая часть цифр выходит из недр самих департаментов, чья деятельность оценивается. Методы определения «инфляции», «безработицы», «экономического цикла» постоянно пересматриваются. Нам нужны более осмысленные и точные показатели эффективности, которые должны подготавливаться и публиковаться независимым органом статистики и аудита.
Государству следовало бы перенять у частного сектора и принципы бухучета. Общественность негодует по поводу трюков с забалансовым финансированием и пенсионного дефицита в публичных компаниях. В не меньшей мере она должна негодовать и по поводу забалансовых операций и непризнания в учете гигантских обязательств по пенсионному обеспечению и пенсионному медицинскому страхованию со стороны государства – ни одной частной компании не сошло бы с рук подобное искажение реальности.
Более широкое применение конкурентного анализа может дать хорошие результаты. Поскольку государственные органы являются местными монополистами, «конкуренты» в данном случае – это другие страны. Например, разброс в количестве служащих центробанка на тысячу жителей в разных странах поражает: 4 – в Великобритании, 8 – в США, 18 в Еврозоне и 57 – в России. Исходя из этого, можно сократить численность персонала центробанка в России на 90 % и в Еврозоне на 75 %. В еврозоне некоторые страны перещеголяли даже эти показатели: в Банке Франции работает 14 000 человек, в Банке Англии всего 2000, хотя последний определяет денежную политику для всего Европейского центрального банка!
В борьбе за лидерство на рынке победят только те, кто обладает хитростью, гибкостью и адаптивностью ниндзя. Перед вами книга, которая поможет обойти конкурентов и стать любимым сервисом или брендом вашей ЦА. Хотите превращать клиентов в фанатов, увеличить продажи, предсказывать и задавать тренды? Узнайте, какие ниндзя-техники помогут вам в этом.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.