Сокращение затрат - [56]

Если на то пошло, укорачивание цикла – единственный действенный способ повысить эффективность по затратам в области разработки продуктов. И это критически важно не только и не столько по причине затрат. Если вы упускаете время и пропускаете вперед конкурентов, вы теряете рыночную возможность.

Жизненный цикл продуктов, таких как iPod или Wii, сократился с нескольких лет в 1970-х гг. до года или меньше сегодня – и это полный жизненный цикл, от разработки идеи и запуска в производство до бума и снижения продаж.

В 1980-е гг. стандартный цикл разработки нового автомобиля, от концепции до вывода на рынок, составлял четыре-пять лет. Когда Росс Перо пришел в совет директоров GM, он скептически заметил, что на создание нового автомобиля уходит больше времени, чем потребовалось Америке для победы во Второй мировой войне после атаки японцев на Перл-Харбор. Сегодня цикл разработки автомобиля составляет примерно один год.

Стратегию укорачивания цикла можно применить почти ко всему.

• Годовые бюджеты – обычно составляются очень долго и отнимают массу ценного управленческого времени. Начинайте процесс позже, завершайте быстрее, не предусматривайте слишком много этапов.

• Совещания – в большинстве своем плохо организованы, длятся слишком долго, проводятся слишком часто, отвлекают слишком много людей. Иногда совещания можно проводить по телефону. Некоторые компании (например, Asda/Wal-Mart в Великобритании) заставляют присутствующих стоять на протяжении всего совещания, что резко повышает его эффективность.

• Внедрение ИТ – не верьте поставщикам программного обеспечения, когда они говорят, что на внедрение систем SAP или Siebel требуется 18 месяцев. Это будет стоить вам уйму денег. Внедряйте за три месяца, затем отказывайтесь от внешней поддержки, и пусть пользователи справляются сами. Джон Рид перевел Citibank на безбумажный документооборот еще в 1970-е гг. Ему говорили, что на это уйдут годы. В один из выходных он пришел в головной офис вместе со своей командой и просто выбросил все папки с бумагами. Месяц хаоса, но потом все начало работать. А вот пример противоположного подхода: в 2000 г. британское правительство объявило о 15-летнем плане по выведению страны в лидеры в области использования Интернета и электронного рынка труда. Вам не режет слух – 15-летний план и Интернет в одном предложении?

• Консалтинговые проекты – стратегический анализ можно проводить раз в шесть месяцев или раз в шесть недель. Консультанты предпочитают проводить его раз в шесть месяцев по тем же причинам, по которым разработчики программного обеспечения хотят получить годы на создание программы. Шесть недель будет лучше для вас.

Конечно, бывают ситуации, когда не нужно и даже вредно торопиться, когда спешка только уменьшает скорость. Но такие ситуации редки. Как правило, сокращение длительности процессов и времени принятия решений уменьшает затраты и повышает конкурентоспособность вашей компании и ваших предложений на рынке.

Сложность стоит дорого

При прочих равных условиях способность делать простые вещи и делать их просто уменьшает затраты.

Возьмем, например, компанию Wanxiang. Это крупнейший поставщик автокомплектующих и третья по величине частная компания в Китае. Она была создана в 1969 г. со стартовым капиталом в $500 как мастерская по ремонту велосипедов и тракторов. Как и многие компании в странах Азии с развивающейся экономикой, она прошла через период бурного, но бессистемного роста, хватаясь за сотни новых продуктов и сфер бизнеса. Однако в начале 1980-х гг. руководство сделало резкий разворот: были распроданы или закрыты все направления деятельности, за исключением одного – производства карданных шарниров для автомобилей. Радикальный и неожиданный шаг для компании на начальной стадии развития. Что в результате? Сегодня Wanxiang уверенно доминирует на своем целевом рынке, обслуживая ведущих западных автопроизводителей, и получает 10 %-ную прибыль при выручке почти в $2 млрд.

Руководство Wanxiang вовремя осознало, что сложность и отсутствие фокуса – враг экономической эффективности. Слишком много линеек продуктов означает слишком мало внимания каждой из них, недостаточно большие объемы производства, медленное накопление знаний.

Сложные бизнес-структуры неизменно несут дополнительные затраты, единственная raison d’être (причина существования) которых – необходимость управлять этой сложностью. Эти затраты могут быть связаны с наличием высокооплачиваемой команды по стратегическому управлению портфелем продуктов, которая тратит свое время на изучение того, какие линейки продуктов следует включить в какие стратегические бизнес-единицы. Или с попытками высшего руководства в многопрофильных медиатехнологических группах, таких как AOL/Time Warner или Sony, добиться конвергенции и синергии в не связанных между собой сферах деятельности. Или бесконечный анализ ценообразования и прибыльности клиентов, проводимый командой магистров делового администрирования, без которого вы не можете обойтись, потому что попали в ловушку индивидуальных сделок с каждым крупным клиентом.