Сокращение затрат - [57]

Во всех перечисленных случаях дополнительная сложность генерирует дополнительные затраты и ослабляет фокус, но при этом не создает стоимость ни для бизнеса, ни для клиентов.

Налоги – наглядный пример бесполезной и совершенно неэффективной сложности. Налоги, налоговые льготы и налоговые вычеты с течением времени нарастают как ракушки. В конечном итоге система администрирования налогов (расчет, сбор, предоставление льгот, возврат, штрафы) превращается в крупнейшую статью государственных расходов. В США на нее приходится почти 15 % налоговых поступлений. Переход на фиксированную ставку налога позволил бы устранить затраты на сложность.

Осуществляемые консультантами проекты по снижению затрат сами могут быть интересными примерами дорогостоящей сложности. Консультанты любят продавать кросс-функциональные проекты. В своей рекламной речи они указывают вам на то, что ваша компания организована по функциональному принципу: продажи, производство, обслуживание, распределение и т. д. Но что действительно имеет значение, говорят они, – это ключевые компоненты предпринимательской деятельности, пересекающие границы функциональных подразделений, такие как осуществление закупок, достижение высокой удовлетворенности потребителей или обеспечение качества в соответствии с концепцией «шести сигм». Именно они являются главными генераторами затрат. Сегодняшняя мода на кросс-функциональную синергию напоминает мне массовое увлечение реинжинирингом бизнес-процессов в начале 1990-х гг.

Если вы купитесь на это, то в скором времени окажетесь в аду кросс-функциональных мозговых штурмов. Ваш ключевой персонал будет, закрывшись в комнате для совещаний, увешанной блок-схемами процессов, заниматься изобретением велосипеда. В конце этого процесса вы получите интересные выводы вроде таких: «Знаете ли вы, что удовлетворенность клиента обходится вам в $900? А снижение качества будет стоить вам 20 % доходов?»

Консультанты любят такие проекты, потому что они длятся вечность. Выводы так или иначе опровергнуть трудно. А ответы на прямой вопрос «Так что же мы должны делать?» бывают настолько расплывчатыми, что для превращения их в конкретные меры требуется проделать еще больше работы.

Одна европейская технологическая компания попалась на эту удочку, согласившись структурировать программу снижения затрат на основе стоимости цикла разработки продуктов. Бесконечные совещания, на которых межфункциональная команда по кусочкам собирала стоимость цикла из отдельных операций и затрат в области маркетинга, разработки, производства, поддержки потребителей; коммерческих, общехозяйственных и административных расходов. В конечном итоге общая стоимость цикла разработки была оценена в €200 млн ($300 млн) и были найдены интересные схемы межфункционального сотрудничества, позволяющие снизить ее на €40 млн ($60 млн).

Но там были две серьезные проблемы. Во-первых, ответственность за реализацию каждой предложенной инициативы ложилась сразу на двух линейных руководителей. А во-вторых, оказалось невероятно сложно (по-настоящему сложно!) поставить конкретные цели по снижению затрат и отслеживать их выполнение по многочисленным функциональным подразделениям. Результат был вполне предсказуем: никаких конкретных программ действий и никакого реального сокращения затрат.

Кросс-функциональные подходы несомненно обладают концептуальной привлекательностью. Но они нарушают два основополагающих правила эффективного управления затратами: устанавливать четкую индивидуальную ответственность и избегать чрезмерной сложности.

Качество снижает затраты

Давным-давно, когда «я был мал и свободен под яблоневыми кронами»[8], считалось, что вы должны выбирать между затратами и качеством (или «дифференциацией», если пользоваться терминологией Майкла Портера). Как я уже говорил в главе 1, нельзя было иметь более высокое качество и одновременно более низкие затраты.

Японские производители в 1970–1980-е гг. опровергли эту точку зрения. Вдохновленные идеями Э. Деминга, американского консультанта, они сосредоточились на повышении качества, сокращении количества дефектов с одного на сотню до одного на миллион изделий. Благодаря этим усилиям их автомобили и телевизоры завоевали замечательную репутацию среди потребителей и были признаны более надежными, чем продукция GM или Philips.

При этом было очевидно – японцам не приходилось увеличивать затраты, чтобы получить более высокое качество. Как раз наоборот. Чем больше они фокусировались на качестве, тем более эффективными и экономичными становились. Этот неожиданный эффект получил известность как «парадокс Toyota». Он возникает по нескольким причинам.

Предотвращение дефектов, прежде чем они произошли, устраняет последующие затраты на их выявление и исправление в цепочке создания стоимости. Эти затраты могут возникать на заводе, когда товары проверяются перед отправкой. Или – что обходится на порядок дороже – после того, как товары достигли конечного потребителя: высокий процент рекламаций, отзывы продукции, судебные иски.

Высокое качество на входе устраняет потребность в больших отделах контроля качества на выходе, с их высокими накладными расходами и бюрократией.