Сокращение затрат - [18]
• не требуют тесного, интенсивного взаимодействия с командой разработчиков из головного офиса.
Ваш осторожный директор по разработке может согласиться на перевод за границу таких видов деятельности, как обновление и корректировка интернет-версий, тестирование, поддержание баз данных, техническая поддержка. Убедившись в возможности получения хорошего качества за меньшие деньги, вы можете распространить этот подход на более сложные и критические для бизнеса функции. (На самом деле крупнейшие американские и европейские ИТ-компании уже начали использовать Индию для разработки программных продуктов.)
Основные виды деятельности, такие как разработка и продажи, очень часто рассматривают как единое целое и исключают из программ сокращения затрат. Сегментирование позволит вам отказаться от этой практики шаг за шагом и с минимальным риском.
Понимание естественных тенденций изменения затрат
Будь как вода, текущая сквозь щели…
Если внутренне ты станешь податливым и гибким, внешний мир сам откроется перед тобой.
Брюс Ли
Без всяких усилий с вашей стороны одни статьи затрат естественным образом увеличиваются, а другие уменьшаются.
Вы можете думать, что хорошо управляете затратами, тогда как на самом деле просто плывете по течению в условиях нисходящей естественной тенденции. Вы платите премии менеджерам, которые, если бы постарались, могли сократить затраты куда больше. Между тем конкуренты не сидят сложа руки и сокращают затраты жестче и быстрее вас. Они играют на будущем снижении цен в своих конкурентных предложениях, и вы не можете понять, как можно продавать так дешево и при этом зарабатывать деньги.
Или вы можете полагать, что в будущем сумеете удержать затраты на низком уровне, тогда как в действительности это невозможно из-за восходящей естественной тенденции. Исходя из этого, вы предлагаете потребителям долгосрочные контракты с фиксированной ценой, обрекая себя на убытки. Можно впустую тратить время и нервы на анализ бюджета, пытаясь заставить менеджеров обратить вспять тенденцию роста затрат.
Рассмотрим некоторые статьи затрат, имеющих тенденцию к снижению. Возьмем расходы на связь. Предельные затраты на дополнительный телефонный звонок или передачу пакета данных сегодня близки к нулю. Стоимость технологий падает. Созданы гигантские глобальные избыточные мощности. Стираются границы между национальными рынками. Интернет стал практически бесплатным. Не удивительно, что расходы на связь резко идут вниз. Поэтому когда на совещании по подготовке бюджета на следующий год ваш директор по информационным технологиям с гордостью заявляет о планируемом 3 %-ном снижении затрат, единственное, что можно спросить, – почему не 30 %-ном? (И давайте не будем заключать ценовое соглашение со Sprint сроком на три года.)
Или возьмем промышленные товары. Китай ежегодно снижает стоимость всех производимых им промышленных товаров на 10 %. Доставка из Азии в Европу и Северную Америку тоже становится дешевле. Снижаются торговые барьеры. Ноутбуки начального уровня от Dell, пять лет назад стоившие $1500, сегодня стоят $600. DVD-проигрыватели Tesco сегодня предлагаются в Великобритании по цене $50 за штуку по сравнению с $500 пять лет назад. Поэтому не подписывайте трехлетних контрактов на лизинг персональных компьютеров – выигрыш в денежном потоке будет небольшим, зато за три года вы заплатите за них двойную цену.
Другие статьи затрат демонстрируют естественную тенденцию к росту. Но только одна из них имеет критическое значение и требует самого пристального внимания – это затраты на персонал. В целом затраты на персонал увеличиваются на 1–2 % быстрее инфляции. Вам необходимо обеспечить постоянный рост производительности – либо за счет увеличения объемов, либо за счет уменьшения численности персонала – в противном случае ваши удельные затраты будут неуклонно ползти вверх. В затратах на персонал вы должны бежать очень быстро только лишь для того, чтобы оставаться на месте.
В 2004 г. я работал с одной североамериканской технологической компанией. Компания переживала тяжелые времена после спада 2000 г. и трагедии 11 сентября. Мы сократили затратную базу (что означало главным образом сокращение персонала, на который приходилось 80 % всех затрат) и получили неплохую прибыль в 10 %. Воодушевленный успехами, генеральный директор заявил, что теперь ему нужна передышка, никаких больше сокращений и драконовских мер, компании требуется период стабильности. Проблема была в том, что мы не прогнозировали роста доходов, а генеральный директор запланировал повышение зарплаты существующего персонала на 4 % в год. За три года мы бы вновь опустились к порогу прибыльности. Поэтому у нас не было иного выхода, кроме как продолжить сокращение персонала как минимум на 4 % в год в обозримом будущем, чтобы сохранить прибыли хотя бы на прежнем уровне.
Иногда естественная тенденция роста затрат может быть еще хуже. Бангалор является крупнейшим в Индии местом сосредоточения зарубежных компаний, работающих в сфере информационных технологий и разработки ПО. Средние зарплаты ИТ-персонала в Бангалоре растут на 15–20 % в год, а для высококвалифицированных специалистов и опытных менеджеров темпы роста могут достигать 30 %. Разумеется, это не может продолжаться вечно: через пять-десять лет разработчик в Бангалоре будет стоить столько же, сколько в Сиэтле. Но в ближайшие годы эта тенденция будет источником серьезной головной боли при решении вопросов ценообразования, найма персонала и планирования затрат.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.