Сокращение затрат - [17]
Гораздо сложнее было осуществить на практике две другие многообещающие идеи. Идея с изменением процесса разработки ПО выглядела красивой и элегантной на бумаге. Но изменение было сопряжено со значительными сложностями и не сулило отдачи в течение года или даже двух, и, кроме того, возникли серьезные внутренние разногласия по поводу того, как это сделать. Мы решили продолжать работать в данном направлении, но не включать его в план снижения затрат на этот год.
Объединение трех офисов в один было элементарной задачей в практическом отношении, но невероятно сложной в политическом. Каждый из трех основных акционеров представлял страну, где был расположен один из офисов. Компании пришлось бы улаживать вопросы с государственными субсидиями и клиентами из госсектора, которые были заинтересованы в сохранении местных подразделений. К тому же пришлось бы столкнуться с жесткими требованиями местных законодательств о защите рабочих мест. Руководители компании косо смотрели на перспективу закрытия офисов и увольнений. Мы могли прожужжать им все уши о выгодах, но вряд ли сдвинули бы дело с мертвой точки.
Из трех идей с небольшим потенциалом две можно было реализовать быстро и просто: перезаключить панъевропейский контракт на сетевое обслуживание на более выгодных условиях и сократить командировочные расходы. Третье предложение затрагивало сокращение промежуточных звеньев в цепочке между потребителями, дистрибьюторами, региональными командами продаж и маркетинга и центральной службой маркетинга. Хорошая идея, но нам не удалось достичь согласия по поводу того, что именно убирать, экономия была небольшой, и к тому же существовал определенный риск, связанный с продажами.
Окончательный вариант матрицы выглядел следующим образом (см. рис. ниже).
Таким образом, из потенциальных $250 млн довольно легко и быстро можно было получить $140 млн. Параллельно мы начали работать над двумя многообещающими, но трудными в осуществлении идеями, постепенно продвигаясь в направлении будущей экономии в $100 млн. А от идеи сокращения промежуточных звеньев в службах маркетинга и продаж просто отказались.
При проведении такого рода анализа очень важно правильно определить ключевые альтернативы. В вышеописанном случае у нас было множество более мелких идей по снижению операционных затрат, но если бы мы сосредоточились на них, то упустили бы возможность глобально сократить затраты, передав на аутсорсинг все направление.
Сегментирование
К наиболее сложным элементам затрат можно применить принцип сегментирования.
Допустим, ваша компания предоставляет финансовые консультации и услуги состоятельным лицам через различные каналы: сеть филиалов, личные визиты к клиентам, телефон и Интернет. Это прибыльный бизнес, но затраты на продажи и обслуживание очень высокие и все попытки повысить продуктивность ничего не дают. Ваша служба продаж настаивает на том, что состоятельные люди всегда требуют личного, индивидуального контакта, а вы не хотите рисковать потерей ни одного клиента.
Но ваша деятельность охватывает широкий спектр взаимодействий с клиентами. Для одних видов взаимодействий высококачественный, тесный контакт действительно важен; для других нет. В некоторых случаях он может быть даже нежелателен, поскольку отнимает слишком много времени. Клиентская база также неоднородна: у одних клиентов активы составляют $5 млн, у других всего $100 000.
Для решения проблемы можно сегментировать ее и попытаться отыскать пути снижения затрат, не рискуя потерей клиентов. Для высокодоходных взаимодействий с состоятельными клиентами (таких, как анализ портфеля или предложение новых продуктов) можно сохранить дорогостоящий индивидуальный подход. На другом конце спектра – рутинные взаимодействия (информирование о стоимости портфеля, годовые налоговые декларации и т. д.) с менее доходными клиентами можно удешевить, используя электронную почту или Интернет. Графически эту стратегию можно представить в виде матрицы.
Или возьмем пример из индустрии программного обеспечения. У вас есть команда разработчиков в районе залива Сан-Франциско или в долине Темзы в Великобритании. Общие затраты на разработчика составляют $150 000, что очень много. Чтобы уменьшить расходы, вы хотите перевести операции за границу, в Индию, где затраты на разработчика даже с учетом дополнительных накладных расходов и расходов на коммуникацию не превышают $50 000.
Но вашему директору по разработке не нравится эта идея. Хотя он знает, что другие компании, работающие в сфере информационных технологий и ПО, активно перемещаются за границу, он считает, что знания и опыт невозможно перевести за границу, а это приведет к снижению качества, нарушению сроков, росту количества ошибок, т. е. к ухудшению тех аспектов, за которые он отвечает.
Решение лежит в сегментировании проблемы. Чтобы уменьшить риски, связанные с переводом разработки ПО за границу, можно сначала опробовать этот подход на конкретных подзадачах, которые:
• удалены от конечного потребителя;
• не являются критическими для разработки продукта;
• требуют стандартных, широко распространенных технических навыков;
