Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес - [33]

Подбирая менеджера для владельца, желающего уйти от оперативной деятельности, мы сталкиваемся еще и со следующими его иллюзиями. Иногда собственники думают, что вот придет «дорогой» менеджер, сам все поймет и сделает даже лучше, чем было до него. Как у волшебника, у него все заработает (причем в первые же месяцы работы), даже то, что не работало ранее. Таких сотрудников не бывает, это миф. Нового сотрудника надо подбирать с учетом сложности всех условий нынешнего бизнеса. Нужны менеджеры, способные начать работать в сложившихся традициях, в предложенных правилах игры и добиваться поставленных задач. Это условие оказывается взаимным. Перед тем как начать требовать революционных изменений от менеджера, собственник должен быть готов измениться сам и изменить довольно многое в своей работе.

Еще одной из важных составляющих в этом перечне пожеланий является соблюдение «джентльменских бонусных соглашений», которые тоже часто не прописаны в официальных контрактах, а являются дополнительным соглашением к нему. Всем понятно, что одна сторона заинтересована получить как можно больше, а другая – заплатить как можно меньше. Но сложнее всего выполнить свои обязательства, когда работа сделана. Пусть даже достигнуты фантастические цели, делиться не хочется. «Выбивание» бонусов провоцирует менеджеров при переходе на новое место работы в своих финансовых ожиданиях закладывать в уровень фиксированной зарплаты выстраданный бонус с предыдущего места работы. А потом собственники удивляются, почему менеджеры стали такими жадными и их совсем не мотивирует результат деятельности… Только при соблюдении всех условий менеджер может быть результативным в решении поставленных задач.

Один из наших клиентов из компаний этого уровня перешел на новый качественный этап в развитии своего бизнеса. Собственник компании получил диплом МВА одной из европейских бизнес-школ. По результатам обучения он стал перестраивать свой бизнес, делать его прозрачным, бизнес-процессы стали понятными сотрудникам, а компания стала более открытой для внешнего мира. В итоге владелец смог привлечь западных инвесторов, и рост его компании последние два года показывает двукратное приращение ежегодно. Он получил доступ к капиталу, который позволил ему оставить далеко позади своих конкурентов. Он уверен, что у него есть еще 4–5 лет для того, чтобы добиться устойчивого положения в России и странах ближнего зарубежья и достойно встретить глобальных конкурентов.

При этом мы наблюдаем и прямо противоположную картину в крупном публичном бизнесе. Все плюсы функционирования выстроенных отношений налицо, но и минусов достаточно. Самым существенным из них является неспособность к адекватному реагированию в изменяющейся среде. Компании становятся очень неповоротливыми и забюрократизированными. Менеджмент часто не готов брать ответственность на себя даже при очень простых решениях. Документы месяцами согласовываются, причем часто формально, в самых неожиданных инстанциях. Опять же практика показывает, что в итоге решить вопрос может только генеральный директор, а не топ-менеджер компании, который функционально отвечает за данное направление. При решении некоторых оперативных (тактических) вопросов эффективным оказывается только сам владелец. Менеджмент вообще опасается брать ответственность на себя.

Для бизнеса очень важна способность к быстрым и верным решениям, способность идти на риск и вовремя реагировать на изменения. Для этого в компании должна работать сплоченная команда, способная к «боевым действиям». Мы же часто наблюдаем разрозненные действия отдельных менеджеров, погрязших в корпоративных войнах, давно забывших то, зачем они были приглашены. Хотя по формальным признакам они вроде бы выполняют свою работу в заданных регламентах, принятых в корпорации.

Теория менеджмента и практический опыт свидетельствуют, что наиболее безболезненной передачей управления в руки менеджеров будет введение модели корпоративного управления в компании. Главное не перегибать с регламентами, как часто бывает в российском, да и в западном крупном бизнесе, и постараться сохранять логику здравого смысла.

Не секрет, что растет дефицит профессионалов на рынке труда. Корпоративное управление в компании – это конкурентное преимущество не только на отраслевом рынке, но и при «охоте» на ключевых сотрудников. Когда кандидаты принимают предложение той или иной компании, то предпочтение они скорее отдадут более прозрачной структуре, а значит, понятным взаимоотношениям, четко очерченным зонам ответственности, ясным критериям оценки их деятельности и легко просчитываемой мотивационной схеме.

Если еще несколько лет назад построение в компаниях корпоративного управления носило имиджевый характер и не помогало решать бизнес-задачи, то сейчас картина стала меняться. В сегодняшней России эффективное корпоративное управление является одним из решающих факторов повышения конкурентоспособности компании. Развитие бизнеса невозможно без наличия эффективной структуры, определяющей взаимоотношения совета директоров, исполнительного органа и акционеров, уверенности инвесторов в том, что их средства разумно расходуются руководством компании и, таким образом, способствуют росту ее капитализации.