Сначала нарушьте все правила! - [36]

Каким бы разумным ни казалось утверждение о том, что доверие надо заслужить, лучшие менеджеры с ним не согласны. Если вы по жизни сомневаетесь в людях, то что бы они ни делали, вы все равно не сможете начать им доверять. Недоверие определяет ваше будущее. Вы постоянно будете искать подвох в их поступках.

Несомненно, случается, что вас подводят или обманывают. Но лучшие менеджеры, такие как ресторанный управляющий Майкл, о котором мы рассказывали во введении к книге, относятся к этому как к исключению, а не как к закономерности. Они верят в то, что если вы ожидаете от людей добра, то вряд ли они намеренно станут вас подводить.

Недоверие уместно лишь в исключительных случаях, скажем, если вы следователь или прокурор. Для менеджера оно недопустимо.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ: «НЕ ВСЕ ЦЕЛИ МОЖНО СФОРМУЛИРОВАТЬ»

Многие менеджеры говорят, что они и рады сформулировать цель, предоставив работнику самостоятельно идти к ее достижению, но, по их мнению, некоторые цели не поддаются четкому определению. Так возникают многословные инструкции с пошаговым описанием необходимых действий.

На первый взгляд такой подход кажется вполне оправданным. Некоторые результаты действительно сложно определить. Продажи, прибыль и даже оценки учащихся — все это легко измерить. А что делать с потребительской удовлетворенностью или трудовой дисциплиной? А ведь и то и другое жизненно важно для совершенного исполнения некоторых ролей. А раз нельзя объяснить, то можно обязать.

Такой подход представляется не очень разумным. Менеджеры, которые взяли его на вооружение, просто слишком рано сдались. Если какие-то цели сложно определить, это не значит, что у них нет определения, просто оно не лежит на поверхности. Если вы поразмыслите над этим, то обнаружите, что даже самые, казалось бы, невычисляемые аспекты можно определить в виде результата. Сформулировав цель, вы избежите неприятной необходимости навязывать работникам шаблонное поведение по принципу «шаг влево, шаг вправо, шаг вверх, стой, стреляю».

Давайте рассмотрим более подробно результат «трудовая дисциплина» (к потребительской удовлетворенности мы вернемся чуть позже). Как мы говорили в первой главе, многие компании осознали, каким весомым конкурентным преимуществом является корпоративная культура. Чем лучше они будут относиться к своему персоналу, тем больше к ним потянется людей, чей талант можно будет направить на достижение коммерческого результата и упрочение своего положения на рынке.

Однако зачастую эмоциональную удовлетворенность и заинтересованность не вызывают, а предписывают испытывать. Менеджерам вменяется в обязанность добиваться соответствующих результатов.

Пишутся новые правила, сочиняются новые компетенции для менеджеров. Все понимают, что идеал недостижим, однако это не помешает вам беспокоиться о том, что у вас низкие баллы по таким компетенциям, как «стратегическое мышление» или «стрессоустойчивость». Это не помешает вашему начальнику потребовать от вас улучшения результатов в течение следующего года, если вы хотите получить премию в полном объеме. Очень скоро к этим компетенциям все начинают относиться слишком серьезно.

Все, кроме наиболее мудрых управленцев. Они знают, что нельзя регулировать ежедневное взаимодействие менеджера со своими подчиненными. Нельзя расписать по пунктам, что, когда и как ему нужно говорить и делать. Во-первых, это помешает работе, так как сосредоточит менеджера на соответствии стандартам, а не на поиске собственного, лучше всего подходящего ему стиля. Во-вторых, эффективному общению нельзя научить, человек либо умеет общаться с людьми, либо нет.

Однако это не снимает с менеджера обязанности отчитываться за результаты своей деятельности. Другое дело, что для начала нужно определить, какие чувства вам хотелось бы вызывать у вверенного вам персонала, и лишь после этого требовать с менеджеров «отчета об исполнении».

К примеру, возьмите первые шесть из 12 вопросов, измеряющих привлекательность места работы.

1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?

2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?

3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?

4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?

5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?

6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?

В конце года все работники должны с воодушевлением ответить «да, конечно» на каждый их этих вопросов. Дело менеджеров — создать для этого необходимые условия, а уж каким образом они этого будут добиваться, предоставьте им решать самостоятельно.

В качестве примера рассмотрим чувство надежности, определяемое вопросом «Проявляет ли мой начальник заботу обо мне?». Начальники бывают по-домашнему мягкими, никогда не повышающими голос или по-армейски требовательными и не сильно стесняющимися в выражениях. Однако лучших менеджеров эти различия не беспокоят, до тех пор пока подчиненные искренне считают, что начальство о них заботится. Не имеет смысла тратить время и деньги на то, чтобы отправить «мягкого» руководителя на тренинг по выступлениям перед аудиторией, а «резкого» — на тренинг по межличностному общению.