Сначала нарушьте все правила! - [35]

Некоторые отнеслись к самой Мадлен снисходительно. «Не думаю, что Мадлен хотела, чтобы все так получилось, — говорит Джерри С., школьный инспектор. — Ее семь шагов предлагались как идеи, которые каждый преподаватель мог включить в свою методику обучения. Она не собиралась делать из них закон, которому все обязаны следовать».

Другие высказываются более категорично. Эмми Ф., школьный инспектор, говорит: «Думаю, что именно Мадлен втянула нас в это. Нам понравилась точность ее метода. Она сделала из преподавания точную науку, забыв, что его сущность состоит в том, чтобы видеть в каждом ребенке личность. Этому нельзя научить. Не существует семи шагов к пониманию того, почему Билли учится на своих ошибках, а Сэлли — читая книжки. Это талант. Мадлен уводит в сторону и сбивает с толку».

Какими бы ни были претензии, большинство педагогов-теоретиков сходятся в одном: через десять лет теория Мадлен все еще будет известна и, возможно, ее будут признавать перспективным исследованием успешного преподавания. Однако эта теория больше никогда не будет возводиться в ранг догмы, как это происходит сейчас.

Все попытки навязать «единственно верный способ» обречены на провал. Во-первых, это неэффективно: «единственно верный способ» может войти в конфликт с уникальными магистралями в сознании каждого человека. Во-вторых, это деструктивно: наличие готовых ответов препятствует развитию уникального стиля работы, за который человек несет ответственность. И наконец, этот подход сводит на нет обучение: каждый раз устанавливая правило, вы избавляете человека от необходимости выбирать, а выбор, со всеми его непредсказуемыми последствиями, — это источник обучения.

Адриан П., управляющий двумя бурно развивающимися агентствами по продаже автомобилей, описывает это так: «Самая сложная часть работы менеджера — осознать, что люди не будут выполнять работу так, как выполнили бы ее вы. С этим надо смириться. Потому что если вы попытаетесь навязать людям определенный стиль работы, произойдут две вещи. Во-первых, они возмутятся. А во-вторых, они станут зависимыми, поскольку не смогут работать в таком стиле. И то и другое негативно скажется на производительности в долгосрочной перспективе».

Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные справлялись со своими обязанностями, не старайтесь их усовершенствовать. Это ложный путь. То, что кажется чудесной панацеей, на самом деле унижает людей и ослабляет фирму.

Возможно, тот, кто первым произнес слова «благими намерениями вымощена дорога в ад», был в тот момент не в духе. Однако когда речь идет о стремлении улучшить людей, это изречение попадает точно в цель.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ: «МОИ ЛЮДИ НЕДОСТАТОЧНО ТАЛАНТЛИВЫ»

Как уже говорилось в предыдущей главе, проще всего принять как данность, что некоторые роли, например обслуживающий персонал гостиниц и больниц или телемаркетеры, столь примитивны, что для их исполнения талант не нужен. Те менеджеры, которые придерживаются такой точки зрения, нанимают практически любого, кто соглашается на такую работу. В результате формируется команда с неправильно распределенными ролями, а члены команды считают свою роль унизительной и не чают, как ее поскорее сменить. Наниматели же тем временем пишут целые тома с описанием процедур, чтобы сделать эти роли доступными даже для дураков. Вот их логическое обоснование: «Если дать этим людям свободу выбора, большинство из них сделает неправильный выбор».

Нельзя винить менеджеров в том, что они стремятся контролировать все. Если вы при отборе кандидатов проигнорировали наличие у них необходимых способностей, то вам действительно не следует предоставлять им свободу действий. В этом случае вы должны четко расставлять все точки над «i» и контролировать каждый шаг работника. Но такая политика отнимает массу времени и превращает менеджера в надсмотрщика.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ: «ДОВЕРИЕ НАДО ЗАСЛУЖИТЬ»

Некоторых менеджеров подводит глобальное недоверие к людям: «человечеством в основном движет эгоизм, поэтому многие начинают нарушать правила и ловчить, если знают, что им это сойдет с рук».

Для недоверчивого человека работа менеджера — постоянный стресс. Она несет в себе неясность («Чем сейчас занимается этот сотрудник?») и подозрение («Что бы это ни было, уверен, это что-то плохое»). Никакие правила и инструкции не могут усыпить их подозрений. В итоге начинает процветать угодничество, пропадает гибкость, притупляется скорость реакций, падает репутация компании.

Рассмотрим пример. В штате Флорида закон предписывает учителям выставлять оценки ученикам исключительно в соответствии с количеством набранных процентов. Собственное мнение учитываться не должно. Так решил законодательный орган штата. Если ребенок набрал больше 94%, то он безусловно получает высший балл. А если 93%, то оценка автоматически снижается. В Арканзасе порядке чуть более снисходительны: чтобы попасть в отличники, можно набрать «лишь» 90%, остальные уже считаются «просто» хорошистами.

Многие школьные инспекторы признают, что такая шкала — прекрасное подспорье для учителей, это один из критериев оценки знаний. Но чтобы это стало законом?! В результате учителя теряют доверие и учеников, и их родителей.