Сильный средний бизнес - [8]
Крупные корпорации располагают бо́льшим объемом ресурсов, чем средний бизнес; редко бывает так, что они моментально перерастают свою инфраструктуру. Небольшие компании способны обходиться малым; если вернуться к вышеприведенному примеру, они вполне могут поручить какому-нибудь человеку сбегать и принести ведро воды (в конечном счете им обычно нужно не так много). А вот компании среднего размера, которым необходимо одновременно делать массу вещей и работать над множеством крупных проектов, должны учиться определять приоритеты и планировать, при этом отдавая себе отчет, что время – как в истории с переселенцами – не на их стороне. Время – первый «молчаливый убийца» роста среднего бизнеса.
Работа плюс время – это больше, чем вы думаете
Каким образом время (а точнее, неуважение к нему) может стать «убийцей»? Позвольте вам показать.
В 2012 году руководство компании-ретейлера с оборотом 130 миллионов долларов осознало, что после многих лет быстрого развития компания переросла систему планирования ресурсов (enterprise resource planning, ERP), установленную в те времена, когда оборот не превышал 30 миллионов. Ретейлер хотел расширяться в международном масштабе, однако старая ERP не подходила для этой задачи. Кроме того, в компании, имевшей сотни розничных точек продаж, не было единой системы электронного учета. Ее следовало установить как минимум пятью годами раньше, и вот теперь генеральный директор компании заявил, что считает это главным приоритетом. Однако на самом деле у него были и другие приоритеты, такие как открытие сайта для розничных продаж, который позволил бы получать дополнительную прибыль, создание инновационного продукта – благодаря этому компания получила бы конкурентное преимущество, – разработка приложения для увеличения продаж через мобильные устройства…
Хорошая новость состояла в том, что компания была здоровой и не успела набрать долгов. Но имелась и плохая новость: в компании отсутствовала должность финансового директора, а вице-президент по техническим вопросам, руководивший IT-командой из четырех человек, никогда прежде не занимался обновлением ERP. Тем не менее этот человек, работавший в компании с самого начала, нашел поставщика программных продуктов и выбрал новую ERP-систему.
Генеральный директор одобрил его предложение, и компания купила новую ERP в июне 2012 года через поставщика комплексных систем. Он также должен был найти облачную площадку для размещения программы и обучения сотрудников компании в процессе установки. Ретейлер заплатил разработчику 152 000 долларов за программу, а с поставщиком заключил контракт на 1,1 миллиона долларов, предполагавший предоставление услуг по обучению персонала и размещению программы; кроме того, представители разработчика были привлечены к установке системы и управлению проектом.
Вице-президент по техническим вопросам попытался сразу же настроить новую ERP и подключить к другим системам компании. Однако он был очень занятым человеком и постоянно отвлекался на другие важные дела, такие как приведение в порядок учетных систем в точках продаж, разработка сайта и мобильного приложения и подержание работы старой ERP. Поставщик комплексных систем практически не занимался обучением (на работу над этим проектом были поставлены сотрудники довольно низкого уровня, которые постоянно ждали инструкций от руководства). Разработчик программы не приступал к установке, поскольку ждал, пока вице-президент произведет все необходимые настройки.
Завершение работ было намечено на октябрь 2012 года. Однако, когда начали опадать листья, практически все участники процесса (генеральный директор, вице-президент и финансовый контролер) вынужденно согласились с тем, что изначально поставленный срок был чересчур оптимистичен. Однако они не установили новой даты и не назначили человека, который бы регулярно докладывал о состоянии дел.
Руководители компании не сосредоточились на этом проекте. Генеральный директор занимался решением проблем с клиентами, разработкой новых продуктов и многим другим. Контролер по уши погрузился в вопросы бухгалтерского учета. Топ-менеджеры чувствовали себя погребенными под массой дел, а проект между тем то двигался, то полностью останавливался.
На самом деле было бы большим преувеличением называть происходящее «проектом». Хотя IT-отдел и располагал списком изменений, которые нужно внести в систему, у проекта отсутствовал штатный менеджер. Внедрение необходимых финансовых отчетов и внесение изменений отложили на потом. По большому счету, этим вообще не имело смысла заниматься до установки и запуска новой ERP. Однако самой системы еще не было, а старая становилась все менее пригодной для бизнеса, выходящего на иностранные рынки.
В мае 2013 года руководство этой компании пригласило меня для консультаций по вопросам более тщательной системы планирования бизнеса. Разумеется, тема новой ERP – точнее, ее отсутствия – тут же всплыла в наших обсуждениях. Каждый из участников дискуссий считал, что за систему отвечает кто-то другой. Поскольку никто из них не разбирался в новой системе и не имел опыта внедрения программ такого рода, было решено привлечь квалифицированного специалиста. Но это случилось почти через год после начала замены ERP.
Джеральд Вайнберг, исходя из своего более чем 50-летнего опыта работы консультантом, делится своими выводами, как запустить и успешно вести свой собственный консалтинговый бизнес. Благодаря использованию юмористичных Правил, Законов и Принципов — таких как Закон малинового варенья, Принцип картофельных чипсов, Правило Руди о брюкве — автор показывает, как, оставаясь самим собой, находить клиентов, завоевывать доверие и устанавливать правильную цену на свои услуги, о которой потом не придется жалеть. Если вы консультант, когда-либо пользовались услугами консультанта или хотите быть одним из них, эта книга будет вам полезна.
Хотите попросить повышение? Или сообщить подчиненному, что вас не устраивает качество его работы? Благодаря этой книге вы станете настоящим экспертом в разговоре на сложные темы: научитесь подбирать нужные слова, удачный тон и правильное время для бесед. Всего за одну неделю вы подготовитесь к разговору, мысль о котором вселяла в вас панику многие месяцы.
Scrum – секретное оружие наиболее успешных современных компаний. Google, Facebook, Amazon и Apple используют Scrum, чтобы стремительно управлять инновациями, предельно точно фокусироваться на клиентах, в несколько раз сокращать время, затрачиваемое на принятие решений, и становиться лучше и лучше. В последние несколько лет Scrum вышел далеко за пределы породивших его технологических компаний и начал завоевывать корпоративный мир. «Scrum на практике» – результат многолетнего опыта работы с несколькими десятками компаний.
Книга Алексея Захарова, создателя и руководителя компании Superjob – одного из лидеров на рынке онлайн-рекрутмента России, представляет собой эффективный инструмент для тех, кто ищет высокооплачиваемую работу и стремится построить карьеру. Как сохранить работу, когда многие вокруг ее теряют? Как «продать» себя, когда никого «не покупают»? Как развивать карьеру, когда работодатель «оптимизирует расходы»? Все эти вопросы звучат сегодня особенно актуально. В этой книге нет «волшебной таблетки», благодаря которой все наладится в один момент.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.