Сильный средний бизнес - [9]
Средние компании вроде этого ретейлера регулярно берутся за большие и сложные проекты, не имея сотрудников с соответствующим опытом. Зачастую люди с определенной квалификацией оказываются нужны всего на несколько месяцев, поэтому руководители спрашивают себя: «Зачем их вообще нанимать?» И потом, а как часто приходится устанавливать новую ERP? Хуже того, руководители многих средних бизнесов не являются профессионалами, они начали работу, когда компании еще были небольшими. Эти люди никогда не управляли крупными проектами и потому не умеют оценить степень профессионализма подчиненных и сторонних специалистов, заявляющих о себе как об экспертах.
В конце концов компания, о которой я рассказываю, нашла великолепного IT-специалиста, знающего программу и ранее уже учившего людей работе с ней. Его наняли на шесть месяцев и выделили ему помещение для тренингов. Вице-президент по техническим вопросам обязался завершить работу над проектом к октябрю 2013 года. Контракт с прежним поставщиком комплексных систем был расторгнут, однако компания, на серверах которой располагалась программа, продолжала получать по 20 000 долларов в месяц. За 6000 долларов в неделю новый подрядчик делал вдесятеро больше, чем прежний, и это обходилось компании в десять раз дешевле.
Однако проблемы не закончились. С момента покупки ERP прошло много времени, успела выйти новая версия программы, так что героям моей истории пришлось сначала обновить ее (и вновь настроить работу модулей, требовавших кастомизации), и только потом они смогли начать ею пользоваться.
Генеральный директор понял, что пришло время нанять финансового директора. Новый топ-менеджер приступил к работе 15 июля 2013 года. Уже через шесть недель он заявил, что планировать завершение проекта на октябрь неразумно. Вице-президент по техническим вопросам не в полной мере понимал суть проблем, решить которые была призвана ERP, кроме того, ему и прочему руководству все еще предстояло проделать немалую работу по уточнению системных требований. Трех месяцев на это явно не хватало. К тому же идея перейти на новую систему непосредственно перед началом высокого сезона оказалась попросту ужасной.
Примерно в то же время генеральный директор, расстроенный тем, насколько медленно и ненадежно работает сеть в головном офисе, попросил вице-президента по техническим вопросам нанять консультанта для оценки серьезности проблемы. И что же тот обнаружил? Оказалось, оборудование, установленное в компании, не годится для новой ERP! Для улучшения работы было необходимо выделить помещение под серверную и полностью поменять проводку по всему зданию (расходы на все это, по предварительной оценке, достигали 180 000 долларов).
Новый финансовый директор предложил еще раз перенести дату окончания проекта – теперь уже на март 2014 года. Он написал детальный план и взялся контролировать его исполнение. Теперь компания увидела свет в конце туннеля и поверила, что с наступлением марта появятся и первые плоды проекта.
Но еще до того, как были получены какие-либо результаты, запуск ERP обошелся компании в немалую сумму: 152 000 долларов за программу, 436 000 долларов за работу подрядчика, 360 000 долларов за аренду пространства на сторонних серверах (при том что реально на них не было размещено ровным счетом ничего), 180 000 долларов за новую инфраструктуру, 190 000 – за услуги разработчика и 80 000 долларов ушло консалтинговой компании, изначально предложившей конкретную программу. В итоге расходы составили почти 1,4 миллиона долларов, не считая зарплат нескольких штатных программистов, занимавшихся бо́льшую часть года настройкой системы, и не учитывая затраты времени на внесение изменений, конфигурацию системы, ее тестирование и управление старой ERP – я уже не говорю о 18 месяцах упущенных возможностей, которые предоставила бы уже купленная новая система, и оплату труда дополнительных сотрудников, кого компании пришлось взять на работу из-за недостатков старой системы.
Разумеется, в некоторых случаях внедрение ERP может обходиться значительно дороже и занимать еще больше времени. Однако приведенный мной пример наглядно демонстрирует проблему, с которой средний бизнес сталкивается гораздо чаще, чем малый или крупный, а именно – отсутствие уважения к времени.
Наш ретейлер пытался одновременно заниматься всем и считал любые задачи одинаково важными. В своем стремлении изучить новый мир иностранных рынков компания не имела реалистичных представлений о том, сколько времени может занять каждый из необходимых шагов. И неудивительно, что она не сумела соблюсти ни одного из намеченных сроков.
Без понимания реальных издержек и преимуществ той или иной инициативы нельзя определить приоритеты. А в отсутствие приоритетов становится невозможно правильно распределить ресурсы. Без четкого управления ресурсами вы ничего не сумеете достичь – или как минимум не получите достаточно хорошего результата в нужное время и в рамках бюджета.
Время и деньги. Вы наверняка слышали об этих материях раньше. Я и сам бизнесмен, потому понимаю, что вы уважаете деньги. Однако относитесь ли вы с таким же пиететом к времени? Беспокоит ли вас каждая потерянная минута так же, как каждый потерянный доллар?
В современной системе здравоохранения существует немало проблем, причем это общемировая тенденция. Чаще всего они связаны с неэффективным управлением. Мероприятия, навязываемые сверху, не учитывают интересы пациентов и медиков-профессионалов. В результате здравоохранение, призванное служить человеку и охранять его здоровье, на деле оказывается полностью от него оторванным.Генри Минцберг, гуру менеджмента, профессор и автор 18 книг, рассуждает о том, что нужно сделать, чтобы преодолеть эту пропасть, как превратить здравоохранение в настоящую систему и благодаря этому «вернуть» его людям.Книга будет интересна практикующим врачам, менеджерам в сфере здравоохранения, политикам и пациентам.На русском языке публикуется впервые.
Ведущеее международное пособие! Самое актуальное издание классического учебника ‒ Марк Джонстон и Грэг Маршалл продолжают традиции мастерства, заложенные Черчиллем, Фордом и Уокером. Классика, полностью адаптированная к современной практике управления продажами.В новом издании вас ожидают:[ul]актуальный набор практических инструментов по управлению отделом продаж;примеры из современной практики управления продажами;разбор вопросов лидерства, технологий, инноваций, этики и глобального бизнеса;разные подходы к коммуникации в сфере продаж.[/ul].
Основываясь на опыте десятилетних исследований и интервью с 80 топ-менеджерами, авторы книги «Путь Samsung» создали первое полное руководство по новаторским принципам управления, позволившим преобразовать небольшую технологическую компанию в один из самых успешных мировых брендов. Сформулированная председателем совета директоров Ли Гонхи «Новая управленческая инициатива» заложила основу для реализации «трех парадоксов управления Samsung»: баланс между размером и скоростью, диверсификация и специализация, сочетание восточной и западной управленческих культур.Профессиональные идеи и практические советы от инсайдеров Samsung делают книгу «Путь Samsung» бесценным руководством по управлению инновационными компаниями для руководителей среднего и высшего звена коммерческих компаний и государственных структур, а также занимательным чтением для пытливых умов, интересующихся стратегиями достижения успеха.
Классическая работа, посвященная анализу конкурентоспособности. Как достичь конкурентного преимущества в условиях современного рынка? По мнению автора, оно достается компании не случайно, а в результате кропотливого труда и слаженности во всех возможных видах деятельности по созданию продукта.На примере конкретных компаний в книге показано, каким образом следует разрабатывать стратегии получения основных конкурентных преимуществ – минимизации затрат и дифференциации продукта, а также эффективно применять их на практике.
Эта книга будет очень полезна менеджерам, которые сталкиваются с непростой задачей выстраивания выигрышной стратегии. Здесь приведены 88 инструментов – как известных, так и новых, разработанных самим автором, – которые позволят добиться успеха в бизнесе. Книга представляет собой пошаговую инструкцию по применению того или иного стратегического инструмента. Независимо от того, проводите ли вы анализ своего рынка, добиваетесь получения конкурентного преимущества или занимаетесь устранением рисков, вы найдете в ней инструменты для стратегического мышления, необходимые на каждом этапе.Для руководителей организаций и отделов стратегического развития, менеджеров среднего и высшего звена, бизнес-консультантов, а также всех тех, кто интересуется стратегическими инструментами.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.