Семь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциала - [3]

Билли проявил инициативу, решив это выяснить. Вместе с коллегами он детально изучил статистику команд-победителей. И обнаружил то, чего никто прежде не замечал. Так, более значимым для выигрыша оказалось количество игроков, которые добегали до базы, а не тех, кто мог заработать очки на хоум-ранах. Билли увидел, что лучшие кетчеры не высокие и худые, а те, у кого телосложение, как у вратарей в хоккее, т. е. те, кто может блокировать удар.

Вооружившись этими данными, команда стала набирать менее известных и менее дорогих игроков, обладающих, однако, именно теми способностями и характеристиками, которые приносят победу в игре. В результате Oakland Athletics к 2003 г. заняла в Высшей лиге второе место по количеству выигранных матчей, уступив лишь New York Yankees. Все были поражены этой большой победой при малых вложениях.

Управляющий Oakland Athletics Билли Бин – яркий пример проактивного менеджера. Он взял ответственность на себя, решив добиться результата в непростой ситуации, а не бездействовал и не искал оправданий.

Противоположностью проактивному поведению является реактивное поведение. Реактивные менеджеры всегда видят только препятствия. Проактивные менеджеры осознают наличие трудностей, но ищут решения и добиваются результатов. Реактивный менеджер бьется над огромным количеством проблем, с которыми ничего не может поделать, – он находится в круге забот. Проактивный – фокусируется на меньшем, внутреннем, круге влияния, т. е. там, где он в силах влиять на ситуацию. Реактивный менеджер бьет тревогу по поводу нехватки ресурсов. Проактивный – идет и находит ресурсы, которые ему необходимы.

Всегда, когда кто-то занимает выжидательную позицию, стремясь получить готовое решение или желая, чтобы все свершилось само собой, я советую использовать собственные «Н» и «И», т. е. находчивость и инициативу. За те годы, что я высказываю эту рекомендацию по различным поводам и в самом разном окружении, включая собственную семью, происходило немало интересных, иногда даже смешных случаев. Каждый раз, когда наша семья сталкивалась с препятствием, с какими-то затруднениями, кто-нибудь из моих детей кричал: «Знаю-знаю, надо пользоваться “Н” и “И”!» А когда я преподавал в университете, неоднократно случалось, что обстоятельства были против моих замыслов, и ассистенты, помогавшие мне в работе, утверждали: «Нет, ничего не получится, мы этого сделать не сможем». И всегда я отвечал: «Не забывайте – ведь есть “Н” и “И”, находчивость и инициатива. Какие ресурсы мы можем развить? Какие новые шаги можем предпринять?» Поэтому за долгие годы во мне утвердилась вера в силу мышления в духе находчивости и инициативы.

Проактивный и реактивный подходы отличаются друг от друга, как день и ночь. При этом речь не идет об отличии в эффективности на 25 или 50 %. Я говорю о разнице в 5000 %, а это качественный скачок.

Навык 2 Начинайте, представляя конечную цель

Эффективные менеджеры всегда имеют ясное видение и страстное желание его воплотить. Они точно знают, чего хотят достичь и какой вклад хотят внести в общее дело в качестве руководителя. Это видение направляет их во всех делах. Поэтому они используют навык 2, т. е. начинают любое дело, представляя себе конечную цель. Они не полагаются на планы и программы, составленные другими, а формируют собственное видение будущих достижений в роли менеджера.

Когда мы говорим о страстности видения, мы имеем в виду неиссякаемую глубинную энергию. Эта энергия порождается ярким образом в вашем сознании, представлением о вашем особом, уникальном вкладе. Воображаемая вами картина дает вам чувство цели, направляет и наделяет силой действовать, невзирая на ограниченность ресурсов.

Как-то раз я должен был провести семинар в одном отеле. Я был потрясен уровнем обслуживания в нем. Великолепный сервис проявлялся не просто в каких-то внешних атрибутах, но прослеживался на всех уровнях и в любых ситуациях, совершенно естественным образом. И это при полном отсутствии контроля и указаний со стороны руководства. Прибыл я в отель довольно поздно, зарегистрировался и спросил, можно ли еще в это время заказать еду в номер. Администратор ответил отрицательно и добавил: «Но если хотите, господин Кови, я схожу на кухню и принесу вам сэндвич, салат или что-то еще». Он проявил глубокую заботу обо мне, поинтересовался, не хочу ли я взглянуть на конференц-зал, где буду работать завтра, не нужно ли еще что-нибудь. Общий смысл его поведения можно выразить словами: «Что еще я могу для вас сделать? Я здесь, чтобы помогать вам». При этом за ним никто не наблюдал, его начальства поблизости не было, а человек был абсолютно искренен.

На следующий день в разгар презентации я обнаружил, что не хватает цветных маркеров. Я окликнул посыльного, спешащего в другой зал, и рассказал о своей проблеме. «Я провожу тренинг для группы менеджеров. Сейчас у нас короткий перерыв, а потом понадобятся дополнительные маркеры». Подбежавший ко мне посыльный практически вытянулся по стойке смирно. Взглянув на мой бедж, он ответил: «Господин Кови, я решу эту проблему». Он не сказал: «Ой, не знаю, где их найти. Спросите на ресепшен». Он просто взял этот вопрос на себя и при этом дал мне почувствовать, что для него это великая честь.