Секрет Власти. Принципы позитивного управления - [112]
Для того чтобы не стать эмоциональным, моральным и физическим инвалидом, нужно обладать Жизнестойкостью. Это качество означает способность восстанавливаться, возвращаться к жизни, восставать из пепла каждый раз после очередного жестокого падения.
Опорой для подобной непотопляемости станут два главных и незаменимых союзника — оптимизм и партнеры.
Благодаря первому мы способны вести с собой диалог о временности негативной поры.
Вторые — это близкие и верные компаньоны, готовые встать у руля на время, пока наше физическое и моральное состояние восстанавливается. Если мы обладаем сильным Авторитетом, такие люди обязательно появятся. Их поддержка вернет ощущение самоценности, и следом вернутся силы для того, чтобы продолжать жить.
Обладает добродетелью тот, кто руководствуется в принимаемых решениях общими правилами, не ставя себя выше корпоративного закона. Только так возможно поддерживать порядок, создающий Среду Доверия. В наставлениях В. А. Жуковского читаем:
«Владычествуй не силою, а порядком: истинное могущество государя не в числе его воинов, а в благоденствии народа».
Справедливость начинается с принципиальной приверженности руководителя корпоративным ценностям. Признавая тем самым, что не он венец системы, а общий для всех корпоративный закон.
Такая позиция не рождает у сотрудников желания тянуть одеяло на себя в решении рабочих вопросов, потому что никакой выгоды от такой стратегии поведения они не получат. В более выигрышном положении окажется не тот, кто симпатичнее, имеет в прошлом много заслуг или обладает высоким статусом; не тот, кто ближе к первому лицу, а тот, кто ближе к соблюдению принятых норм и правил.
Навык гибкости или пластичности, как мы уже обсуждали, важен для любого руководителя, но только не тогда, когда речь идет о Справедливости. В этом вопросе, наоборот, лидер должен в наименьшей степени проявлять гибкость и не позволять себе принимать ситуационные решения.
Если все же жизненные обстоятельства складываются так, что требуют пересмотра принципов компании, то они должны быть изменены в отношении всех членов команды без исключения.
Все мы во время общения слушаем друг друга, что является обязательной частью взаимодействия, если мы хотим показать уважение к другому человеку. Однако куда более важно и сложно слышать то, что нам говорят. Слышать не физически, а эмоционально, ощущая именно то, что чувствует собеседник. Данный навык связан с необходимостью развития так называемых «зеркальных нейронов» головного мозга. Это особые нервные клетки, отвечающие за способность сопереживать и понимать состояние других людей.
Благодаря способности слышать, то есть чувствовать других, руководитель получает возможность отличать истину от лжи, например, когда ему рассказывают, что сделали или сказали некие сотрудники. Зная, а точнее, чувствуя других людей, он получает возможность расшифровывать подлинные мотивы, стоящие за вырвавшимся словом или напряженным выражением лица.
Благодаря этому навыку в своей компании я весьма успешно играю роль «переводчика» между двумя противоборствующими сторонами. Конфликт всегда возникает из-за взаимного недоверия и последующей цепной реакции обмена эмоциональными ударами. Как правило, первопричиной, запускающей эту череду событий, является недопонимание. Точнее, приписывание другой стороне злонамеренных мотивов и необходимость занять оборону, что воспринимается ничего не подозревающим человеком как акт агрессии. Он тоже начинает обороняться, что еще крепче убеждает предпринявшего первым меры предосторожности, что он правильно разгадал враждебные замыслы. В этот момент конфликт выливается в более острое противостояние.
Навык постижения контекста или, другими словами, умение слышать вооружает руководителя даром видеть сквозь коммуникационные стены и восстанавливать мир и баланс.
Навык «слышать» я отношу к списку добродетелей. Благодаря ему руководитель становится способен проявлять человечность и гуманизм, чувствуя, когда настало время искренне поддержать сотрудника, оказавшегося на грани срыва.
Инструмент № 6. Зрелая Личность
Успеха, как и счастья, нельзя добиваться. Он приходит потом, только как незапланированный результат преданности делу более значительному, чем ты сам.
Виктор Франкл
1854 год. Крымская война в самом разгаре. На Балтике разворачивается северный театр военных действий. Противостоящий российской армии и сражающийся на стороне Турции объединенный англо-французский флот под командованием вице-адмирала Ч. Нейпира (Charles John Napier) устремляется к столице Российской империи — Санкт-Петербургу. Нейпир осведомлен, что мощь ведомой им армады практически вдвое превышает силы Балтийского флота, стоящего на защите города.
За год до этого вице-адмирал и военный губернатор Ревеля (русское название г. Таллин) Федор Литке получает от Императора Александра II назначение возглавить весь Балтийский флот и стать генерал-губернатором Кронштадта. Федор Петрович предлагает Главному морскому штабу свой план превентивных мер по организации обороны Кронштадта, который и принимается к реализации.
