Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас - [75]

Карстен начал, возможно, первую Scrum-трансформацию в Дании в компании Systematic в 2006 году. Systematic занимается производством ПО для здравоохранения, обороны, разведки, национальной безопасности и всех сфер деятельности, где люди умирают, если что-то идет не так. Карстен экспериментировал с четырьмя пилотными проектами и использовал инкрементальный итеративный подход, когда кто-то сказал ему, что этот метод называется Scrum. Именно поэтому он пригласил Scrum Inc. для тренингов. Скорость увеличилась вдвое. Количество дефектов упало на 41 %. Счастливее стали и покупатели, и команды.

«Тогда я впервые увидел, как все метрики улучшаются одновременно, – говорит Карстен. – Обычно вы пробуете что-то, и один показатель растет. Но не все сразу».

В следующие несколько лет Scrum распространился по всей компании Systematic и достиг уровня руководства. CEO компании, по словам Карстена, руководствовался только данными, и когда он увидел улучшения в работе команд, то внедрил Scrum и на уровне руководства, потребовав, чтобы все посещали ежедневный Scrum.

После этого Карстен основал свою компанию Grow Beyond и начал читать лекции в Университете Ольборга. По его словам, он был почти уверен, что во всех университетах Дании обучают Scrum. Теперь он работает с более старыми и устоявшимися компаниями – производственными, финансовыми, страховыми. Он говорит, что даже традиционный менеджмент сейчас начинает понимать agile, и причина проста. Компании начали понимать: чтобы поспеть за изменениями, они сами должны меняться. «Сделай или умри, – говорит он. – Если ты меняешь компанию должным образом, то выживешь. Если нет, то умрешь».

Этот рефрен я слышу снова и снова от топ-менеджеров. Каждая компания должна начать думать как технологическая – так быстро меняется рынок. Им нужно меняться или рисковать, что их обгонит более ловкий конкурент и они окажутся не у дел.

Прошлым летом я был в Японии. Наш старый партнер KDDI пригласил меня посмотреть, как продвигается его переход к Scrum. KDDI, крупная японская телекоммуникационная компания, рассматривает Scrum как способ фундаментально изменить траекторию движения японской экономики.

Созданная в качестве регулирующей компании в 1953 году, KDDI обеспечила с японской стороны первый прямой эфир между США и Японией. Она первой предложила услуги прокладки кабеля на тысячи километров через Тихий океан, чтобы соединить США и Азию. Сначала она работала с Intelsat. После отмены государственного контроля занялась мобильной, широкополосной и прочими видами связи. Это большая компания. Она всегда воспринимала себя как двигатель технологического прогресса.

Она обратилась в Scrum Inc. в 2016-м, чтобы научиться использовать Scrum. Руководство компании понимало: интернет вещей и 5G стали реальностью, и им нужно быстрее разрабатывать услуги и устройства для покупателей. Также они хотели, чтобы мы привнесли Scrum в японскую промышленность.

Япония находится в состоянии экономического спада десятилетиями: медленный рост или его отсутствие, иностранные конкуренты, превосходящие не только ценой, но и инновациями. И культура, очень отличающаяся от той, к которой я привык. Лучшие выпускники становятся не инженерами, а менеджерами. Они знают, что если получат завидную корпоративную или государственную должность, то посвятят ей всю жизнь. Никого никогда не увольняют. Но эти работы не создают инноваций; они затрагивают управление людьми, которые выполняют работу. По этой причине большая часть технологичной работы в Японии отдается на аутсорс подрядчикам, системным интеграторам. Компании утратили способность произвести хоть что-то.

Нас пригласил Акихито Фудзии. Он прошел примечательный путь по карьерной лестнице, отличающийся от пути большинства японских топ-менеджеров. Он работал в японских офисах Sun Microsystems и Google, но отчитывался перед руководством в США. У него менталитет Кремниевой долины. И ему нравились открытые и инновационные атмосфера и менталитет. Но он увидел нечто более значительное. Не компанию, а страну, которой нужно было изменение менталитета. И он начал действовать, чтобы помочь Японии.

«Те способы работы: невероятная конкуренция, творческие прорывы, где важен только успех, – все это обо мне, Джей Джей, – сказал он мне. – Но как насчет других? Как помочь не только мне, но и им?»

Мы путешествовали по Японии и беседовали с группами японских менеджеров. Ощущения и направление переговоров везде были одинаковы: Япония застряла в колее. Если мы хотим спасти Японию, нужно изменить нашу бизнес-культуру. Они рассматривают Scrum как часть этого мероприятия. KDDI создали инкубатор, цифровой порт KDDI, чтобы обучать инженеров, поставщиков и покупателей тому, как следовать Scrum и работать быстро и итеративно над реальными продуктами. Это важный шаг.

После этой поездки у меня осталась надежда. Чувство, что, работая вместе, мы сможем использовать Scrum и освободить японский бизнес от паралича, который охватил его.

Приумножайте любовь с пользой

Современные люди склонны всё описывать по-деловому: «Ты это сделаешь для меня, а я это – для тебя». Это подразумевает, что количество любых объектов и действий ограничено, а все взаимодействия должны быть подсчитаны, чтобы понять, справедливы они или нет. Это способствует восприятию жизни и выбора как коммерческих сделок. Очень типичный для людей подход. У меня две маленькие дочери, и, поверьте, они часто рассказывают мне о том, как важна справедливость.