Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения - [5]

Проблема большинства критериев оценки состоит в том, что они фокусируются на прошлом. Сколько денег мы заработали в прошлом квартале, сколько аварий случилось в этом месяце и сколько единиц товара мы отгрузили? Оценка эффективности недавнего периода критична для любой организации. Однако если это все, что вы измеряете, то вы вряд ли останетесь лидером своей отрасли в течение следующих пяти лет. Показатели прошлого и настоящего периода — самое простое, чем можно оперировать, поскольку у нас всегда есть информация подобного рода. Вам не нужно строить предположения о доходе в прошлом месяце — вы можете обратиться к фактам. Критерии оценки будущих событий помогают предугадать успех предприятия на более долгий срок, чем предстоящий месяц или квартал. В качестве примера параметра, отражающего будущее, скажем, для инжиниринговой компании может быть долларовая стоимость нестандартных проектов. Для производственной компании критерием оценки будущих событий может стать сумма заказов постоянных потребителей. Для компании, которая стремится увеличить объем продаж посредством вывода на рынок новых продуктов, критерием оценки эффективности в настоящем и будущем может стать доход от продаж новых товаров в долларах.

Показатели должны соблюдать баланс интересов и отражать потребности клиентов, акционеров и персонала компании

Выбор правильных показателей оценки на самом деле значит больше, чем решение, что конкретно измерять. По сути, это ключевая часть реализации вашей стратегии успеха. Выбор неправильной системы управления эффективностью может обернуться банкротством, хотя все показатели будут в норме. Выбор неправильной системы может сделать явью ваш ночной кошмар: сотрудники будут старательно работать на результат, который вам не нужен. Необходимость введения системы сбалансированных показателей и принцип «лучше меньше, да лучше» уже стали притчей во языцех среди организаций. Однако довольно трудно определить по-настоящему верный и точный набор параметров, которые действительно предугадали бы ваш успех. Зачастую требуется провести дорогое исследование и методом проб и ошибок определить правильный индекс или показатель, который предопределит и опишет ваш успех на рынке. Какое-то время многие компании полагали, что если сосредоточиться на качестве, то все остальное само о себе позаботится. Клиенты в восторге от качества ваших товаров и услуг — и прибыль обеспечена. По прошествии нескольких лет мы убедились, что концентрация на качестве — это не панацея от всех бед. Компании «выпадали» из бизнеса, имея самый высокий показатель качества в отрасли. Последнее модное явление в области оценки корпоративной эффективности — добавленная экономическая стоимость (EVA), которая выступает в качестве магического финансового индикатора, обещающего привести вашу организацию к успеху. Показатель EVA обсуждается в пятой главе, но помните, что с помощью только одного, даже самого хорошего, показателя организацию трансформировать не удастся. EVA оказалась превосходным полноценным индексом финансовой эффективности, который задает правильное направление деятельности и создает акционерную стоимость. Однако берегитесь, если это единственный показатель в вашей системе показателей.

Если вы хотите получить эффективную систему, вам необходимо иметь разумный набор показателей, отражающих интересы различных сторон. Успех — это баланс составляющих, а не бездумная концентрация на качестве, акционерной стоимости, прибыли или любом другом показателе, отражающем только часть смысла существования организации.

Показатели должны распространяться на все уровни организации и быть последовательными

На сегодняшний день многие компании уже разработали набор сбалансированных показателей для оценки общей эффективности. Проблема в том, что отдельные бизнес-единицы, производственные участки и различные функции зачастую имеют свой набор показателей, который совершенно не связан с общими корпоративными параметрами. Часто целевые значения и показатели разрабатываются для тех параметров, которые легко доступны и просты в измерении, однако никак не связаны с успехом организации в целом. В первую очередь необходимо определить показатели на уровне высшего руководства, а затем распространить их на все уровни и функции организации. Показатели одного уровня должны результировать в показатели следующего, более высокого уровня и т. д. Такой подход к построению системы управления эффективностью обеспечивает целостность и последовательность проводимой оценки.

Многочисленные показатели могут быть объединены в несколько сводных

Ряд организаций опровергают концепцию, согласно которой возможно провести оценку эффективности с помощью дюжины параметров. Одна аэрокосмическая компания пересмотрела свою систему управления эффективностью и в результате сократила количество параметров высшего уровня с 200 до ключевых 64. Очевидно, что такое количество показателей слишком велико для любой организации, но компания не хотела расставаться ни с одним из важных для нее показателей. Один из способов сокращения числа показателей до разумного количества — разработка индексов, которые будут представлять собой совокупные данные.