Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения - [2]

В этой книге не так много новых идей, а значительная часть содержательного материала так или иначе основана на идеях и материалах других специалистов. Большое количество используемых мною понятий по сбалансированной системе показателей (balanced scorecard, BSC) взято из статей Роберта Каплана и Дэвида Нортона, публиковавшихся в Harvard Business Review. Кроме того, многие идеи я почерпнул из работ Гари Хамела и К.К. Прахалада — авторов выдающихся книг и статей по стратегии.

Я глубоко признателен моим клиентам, предоставившим мне возможность получить большой опыт в создании и внедрении систем управления эффективностью и разработке планов, и хочу выразить благодарность следующим людям и компаниям:

 — Мэри Артэйл и Марку Кэроллу, IBM;

 — Биджану Анвару и Деннису Пикопу, Northrop Grumman;

 — Майку Беннетту и Крэйгу Скривсету, Appleton Papers;

 — Джеффу Хейслеру, Australia New Zealand Direct Lines;

 — Роджеру Хессениусу и Полу Адэю, Ericsson;

 — Ларри Мерсьеру, U.S. Coast Guard, Baltimore Yard;

 — Вере Садковски и Стиву Уэлшу, Pacific Bell;

 — Рэю Серретти, Air Products and Chemicals.

Сотрудники компании Cargill дали мне возможность обучить принципам, изложенным в данной книге, высшее руководство компаний по всему миру. Работая с этой прекрасной фирмой последние несколько лет, я понял, что это действительно возможно — удовлетворять потребности клиентов и получать достойную прибыль, будучи к тому же компанией, сотрудники которой гордятся тем, что работают в ней. Я получил бесценный опыт, работая с Кэрол Плетчер, Джуди Аарнесс, Филом Форве, Элом Фостером, Натом Джексоном, Джоди Коленбергер, Грегом Мейером, Джерри Могк и Морин Смит. Также я хотел бы поблагодарить Шарлин Рейс из Forum Corporation за ее дополнения к рукописи.

Эта книга посвящается моим родителям Дональду и Джоан Браун

Введение

Каждый день тысячи менеджеров и специалистов тратят большую часть своего рабочего дня, собирая информацию, сидя на совещаниях и слушая, как другие представляют данные различного качества и достоверности. Я могу предположить, что на это уходит как минимум 25 % рабочего времени. В крупных корпорациях, возможно, и больше. Всегда ли эти затраты времени оправданны? Учитывая свой опыт консалтинговой работы, я в этом сомневаюсь. Работая со многими крупными корпорациями и правительственными организациями, я наблюдаю, как утекает поток времени, потраченный на ознакомление с данными, представляющими спорную ценность в вопросе управления организацией. И дело не только в том, что на это тратится драгоценное время менеджеров. Недостоверные данные затрудняют процесс принятия решений и могут привести к серьезным управленческим ошибкам — вот в чем заключается главная опасность.

Все организации занимаются сбором данных

Все без исключения организации занимаются сбором данных. Эта книга о том, каким образом убедиться, что вы измеряете действительно нужные и достоверные данные, способные стать основой вашего успеха сейчас и в будущем. Она дает практические инструменты по осмыслению того, что вы измеряете, каким образом и какие параметры стоит добавить к вашей базе данных, чтобы обеспечить последовательное движение к вашему видению будущего.

Базисные предпосылки данной книги состоят в следующем: важно иметь средства оценки и контроля вашего прошлого, настоящего и будущего. При этом контролировать следует реализацию интересов всех заинтересованных сторон, чей «голос» в виде инвестиций, оплаты товара или качества труда может повлиять на успех вашей компании: акционеров, клиентов, сотрудников компании, поставщиков, государства и т. п.

Информация — великая сила и один из источников власти. Одной из основных идей книги является утверждение, что лучше не иметь никакой системы сбора данных, чем учитывать слишком много показателей. Традиционной проблемой организаций является то, что они пытаются отследить и зафиксировать все, кажущееся относительно полезным. Трудно убедить менеджеров выбрать несколько ключевых показателей из большого количества данных. Это размывает фокус и приоритеты контроля, превращая сбор и анализ информации в бюрократическую систему. В то же время многие отказываются верить нескольким коэффициентам общего характера или итоговым показателям, желая иметь более подробную информацию.

Каким образом составлена данная книга

Книга разделена на три части. Каждая часть затрагивает различные аспекты измерения показателей.

В первой части рассказывается о том, каким образом оценить ваш текущий подход к оценке показателей. В первой главе дается обзор концепций, на которых основана данная книга. Модель измерения показателей, представленная здесь, во многом полагается на работы Роберта Каплана и Дэвида Нортона, а также на критерии Malcolm Baldrige Quality Award[1]. Критерии Baldrige Award стали широко распространенным стандартом эффективного управления организацией, и сосредоточены они, по большей части, на выборе правильных показателей эффективности. В общей массе компании, которые руководствуются критериями эффективности Baldrige, значительно превосходят своих соперников по фондовой бирже. Такие организации, как AT&T (трехкратный обладатель Baldrige), обнаружили, что акцент на нескольких показателях эффективности, отражающих ключевые факторы успеха, позволил им увеличить прибыль, достигнуть высокой степени удовлетворения потребностей клиента и стать самой привлекательной компанией-работодателем. Во второй главе обсуждаются ошибки организаций при оценке эффективности своей деятельности.